林建中：纽约酒店巨子的生意经

“做任何事都要从根基打入进去，用心用力，不可能的事也会变成可能。……现在我已经是纽约最大的酒店开发商、最大的酒店拥有商和最大的酒店管理商，酒店产业链上三位一体，目前在美国没有几个能够做到。”——林建中

1983年，一名年仅31岁的华商带领300多家华人制衣企业，在美国纽约制衣总商会会长选举日“逼宫”，从犹太人手中争得了会长职位，成为该商会首任亚裔会长，此后连任14年。那位领头的年轻华商就是林建中——林氏集团董事长，是目前纽约最大的房地产开发商、酒店开发商、酒店管理商，被《纽约商业周刊》评价是纽约最具侵略性的地产开发商之一。

林建中，广东台山人，1969年随家人移民美国，迫于生活困窘，17岁到餐馆、制衣厂打工。20岁白手起家建立第一间小制衣厂，开始事业的原始积累。让林建中在纽约名声大噪的是：在美国4次房地产低潮时，他凭借敏锐的商业洞察，完成从传统产业向高层次产业成功转型，以及集团产业多元化经营，实现了资产的快速增长。

生意“坐”在客人心中

林建中“触电”酒店，要从其第一次产业转型开始说起。上个世纪80年代末、90年代初，由于全球制造业转移，美国制衣行业整体下滑。林建中转身进入地皮买卖和房地产项目，由于开发的许多房地产项目与酒店有关，林建中踏入了酒店地产行业。

对于酒店的打造，当时林建中还一无所知，在他看来，做品牌加盟连锁是最快的，一来可以借助品牌影响力，免去漫长的市场培育过程；二来连锁酒店相对规范，服务和管理有系统的体系支持。

林建中找到了喜来登酒店。然而，作为酒店行业的入门者，林建中并不具备加盟的资质。“有没有打算放弃的子品牌，可以交给我。”“Four Points吧，市场不好，打算不经营了。”正是这家酒店让林建中有了在纽约酒店业一炮打响的机遇，然而这个过程并不那么顺畅。

林建中对酒店进行了改造，修枝剪叶，把大会议室、游泳池等使用率不高但维护费用高的部分去掉。房客很少在酒店餐馆就餐，美国酒店餐馆多是亏本，但酒吧却是热闹的场所，很多客人在睡前习惯到酒吧喝酒，一来结识朋友，二来可以了解更多本地资讯。林建中将餐厅改小，与酒吧打通，扩大空间。

在设计上，林建中更加侧重精致和舒适：房间小巧，家具经过特别设计，使用高端酒店床褥。林建中把酒店定价为200美元-300美元，准备角逐中端市场。“精品酒店的设计，二三星酒店的价格，肯定会在市场上掀起震动。”那时的林建中雄心壮志，但喜来登的挂牌检验却给他泼了一盆冷水。

“你设计的酒店不符合Four Points的定位和标准，我不可以给你挂牌。”喜来登总裁拒绝让酒店挂牌。“你来看看，住一晚再做决定。”在林建中的坚持邀请下，喜来登总裁来到了试业中的Four Points，他在酒吧与客人聊天，从大堂到房间厕所逐一检验。次日早上，他对林建中说：“客人评价不错，我决定给你试做6个月，如果有客户投诉或不满意，我随时收回品牌，还要追讨违约赔偿金。”

6个月后，林建中接到喜来登总裁电话，称要带40人到Four Points开会。“该不会是来拆招牌的吧！”林建中心里忐忑不安，然而见面后喜来登总裁的第一句话让他喜出望外：“他们都是纽约喜来登旗下各品牌的总经理，来向你取经，怎么能让喜来登的会员都来Four Points，而且酒店入住率超过90%，回头客近80%。”

林建中说：“来纽约的人无非有这三种，一种是喜欢时装、流行的人，第二是来华尔街做投资的人，第三是来百老汇欣赏艺术的人。这群人大多选择住中档酒店，但有独特的品味和要求，这正是当前市场空白的。我们要针对这些客户的喜好去打造精品酒店。”

“我做生意要坐到客人的心里。”林建中告诉记者，为了提高酒店的服务水平，他把酒店服务人员和他们的家属请进酒店，然后让所有的管理人员为他们服务。通过这一试验，普通服务人员与管理人员之间的距离拉近了，员工亲身感受到了好服务的标准。

酒店房地产“侵略者”

2001年的“911”事件让纽约旅游业和酒店业受到大挫，那时林氏集团已经将触角延伸到酒店行业，经营着数家中型酒店。在市场状况分析中，林建中发现很多人需要救灾安顿，马上将酒店房间向政府销售，并提供往返灾难现场的交通工具，这一转变让林氏集团的酒店一直保持着80%的入住率。

当时整个纽约房地产行业受到了波及，以酒店房地产最为严重，价格一夜间下降30%，全市5000多间旅游客房被迫改成公寓。而林建中却做了一个大胆的决定：将制衣地产变现，现金买进十多块酒店用地。

在市场缩减业务的时候，林建中大规模买进，业界的人几乎都等着看“傻子”什么时候撞南墙。而林建中心中有着另外一个算盘：“酒店建设需要3年到4年，到时候‘911的阴影已经散去，游客回来，但整个纽约酒店房间少量5000个，必定会引起酒店地产的急速上升。”

果不其然，2004年左右，纽约酒店地产价格上涨近200%，也让林建中有更大的筹码与万豪、喜来登、希尔顿等高档酒店品牌谈判。林建中告诉记者：“我们当时还只是中型酒店地产公司，很难拿到这些品牌的授权，但是整个纽约都没有酒店楼房，再建需要时间，必定耽误市场的布局，所以拿下来福朋酒店、雅乐轩酒店、希尔顿酒店、万豪酒店四个牌子的曼哈顿总代理。”

纽约市酒店紧缺，许多公司想进入酒店行业，但二线品牌的总代理几乎都在林建中手中，发展商只能从林氏集团购买品牌加盟授权，林氏集团从一家中型公司变成了大型公司，纽约每5家酒店有一家属于林氏集团，纽约酒店25%的增长来自林氏集团，而林建中也因此被称为纽约的“酒店巨子”。

寻找“中国合伙人”

翻看林建中在纽约的从商经历，堪称60年代海淘者美国梦的励志故事，而他进军中国市场却道路坎坷。90年代他进入中国市场，带着酒店地产，却亏损了数千万。

当时，林建中采用合资方式，林氏集团占80%股份，国内合伙人占20%，经营有国内合伙人负责。“当时商业环境比较混乱，酒店生意很旺，但是账面上一直亏本，我从美国派高管过来查看，经常被无端抓走。”林建中介绍，政府曾出面调解，还是因为不了解情况而吃了亏。

“当时用的是代用券，一块钱换4.5元，黑市的价格是一块钱换8.5元。投资酒店的很多物资是我从香港直接购进的，签署的是香港合同，没有在内地公证盖章，结果这些合同在内地都是无效的。”谈起这些林建中颇为感慨，错过了中国起飞的时期。

1992年后，林建中退出中国市场，全力在美国发展。改革开放三十多年来，中国经济腾飞，国外企业纷纷到华掘金。美国著名经济型酒店速8曾找到林建中，让其带领品牌进军中国市场，而已是惊弓之鸟的林建中不敢再轻易行动。

随着速8在中国市场的快速成长，7天、汉庭等中国本土快捷酒店的兴起壮大，林建中再次跃跃欲试。不同以往，林建中此次从“人”入手，做投资移民，寻找“中国合伙人”，为产业落地铺路。

投资移民的申请者可以采取投资的方式取得投资国永久居留权或者直接取得国籍。对于企业而言，能够获得发展的资金。林氏集团在美国经营43年，建了50栋大厦，28栋酒店，其中酒店全资拥有14家。按照资产和信贷记录，每年可从银行贷款70%，不需要依赖投资移民的资金发展。林建中在盘算着另外一盘棋的布局。

“我在中国的失败是因为不懂中国国情，这样的情况也发生到很多中国企业家进军美国市场。投资移民可以让他们更深入地了解美国的商业规则，从而把中国的公司、品牌一步步带出来。”林建中告诉记者，未来5年林氏集团将办理1000个投资移民到美国，同时找1000个美国本土企业对接。“有这样的基础，我就不会再像之前几次那样栽跟头了。”

在林建中的蓝图中，林氏集团不仅要带领旗下的品牌落地中国，而且还要在美国酒店行业取得话语权。“未来会在美国和中国分别成立中国酒店协会，当American Hotel Association开年会，我会带500位老板一起参加，取得重要的席位。”现年63岁的林建中依旧信心满满。

中国酒店行业被“肥猪肉”腻着

■文/本刊记者何丽银 发自广州

对话 Q： 新营销 A ： 林建中

中美酒店差异：肥猪肉和清茶淡饭

Q：中国酒店品牌在国外发展的市场前景如何？

A：中国每年都有1亿人次到国外旅游，未来5年将会增长到3亿人次。中国人在国外住酒店最大的问题是饮食，天天吃西餐，早餐还没有白粥油条。如果中国的酒店能够开到国外，肯定会受到中国游客的喜爱，但要进行本土化改造，除了中国游客，还要吸引当地的客人入住，才能生存下来。

Q：中美酒店在管理和服务上有什么差异？

A：中国的酒店价格虽然便宜，但是配套不完善，让人住得不舒服。譬如我入住的一家三星酒店，衣服皱了，想找熨斗需要三四个人签名，洗手间水龙头开关不顺，订房间的时候他们没有提醒不含早餐，而且也没有询问客人是否需要加早餐。购买早餐券的时候，前台和餐厅没有沟通，让客人跑了好几趟。感觉像80年代的国营百货铺，没有做生意的意识。

中国酒店很注重礼堂和装修，而国外酒店更多注重房间的舒适自然。在外国人看来住酒店就像是回到家一样，自由舒适，没有拘束，所以国外流行的精品酒店是按照生活方式来做的，不需要太大的礼堂，在美国的理念里，我进到酒店，员工要知道我是房客，跟我打招呼。而中国则相反，礼堂很辉煌，但不是很注重房间的舒适。中国刚开放的时候确实是需要大礼堂吸引客人，但是生活改变了之后，平凡舒适的酒店会是更多人的选择，就像刚刚开放的时候很多人都喜欢吃肥猪肉，但是到了现在不再想着吃肥猪肉，而是青菜、清茶淡饭的自然生活反而更受到追崇。

Q：在你看来中国的酒店格局是怎样？

A：两个极端：高端和低端的。中间等级的酒店相对比较杂，经营模式不是特别成熟。现在是年轻人的消费时代，他们不喜欢高端酒店的拘谨，而且价格也很贵，所以中档精品酒店很有市场，但是中国很少。

酒店管理：像炒股一样监控市场

Q：林氏集团怎么管理旗下不同酒店品牌？

A：我们是唯一一家受到喜来登、万豪、希尔顿等认可的华人酒店管理企业。同时管理多个品牌，主要是大数据的整合提炼。每个品牌都有不同的策略，我把每个品牌的策略都融入到公司的策略当中，将每个品牌的策略成为我们的策略。每个品牌都有优点和缺点，我把所有品牌的优点集合在一起，减低了缺点，再整体推向市场。所以其他管理公司只有40%-45%的利润，我们的利润是50%-55%。

Q：秘诀是什么？

A：每个酒店都有客户数据和销售数据，我把所有酒店的数据都提出来，在综合的基础上评估，从而掌握市场动态。如果数据显示某个月客房需求量大，我们就会一次性把房价提升，市场300美元，我们350美元，等其他酒店的房间都订完了，我们就是唯一一家有空房的，再一次性涨到500美元。如果我看到某个月份市场低靡，其他酒店房价还在200美金，我们会降到180美金，这样一来整个市场的入住率只有50%，而我能保持80%。

我们每天都有专门的经理负责监控市场的走向，有时甚至一天变3次房价，适应市场的变化，如此一来我们的利润率就高了。我们每天追击房价动态，每年多花了四五十万美元，但我能够使得每间酒店营业额多几十万美元。是否用心做，市场是看得见的，很多酒店会主动上门要求我们帮忙管理，所以酒店管理业务才能够发展得这么快。

Q：巡查酒店是你会关注哪些问题？

A：我会突击检查酒店，不动声色到酒店住一晚，看看白天、晚上的服务有什么不足，需要怎样改进。我会看的细节是：早餐、前台在最忙的时候是否有条不紊，房间有什么需要改良？酒店24小时营业，经理下班后代班经理的执行情况怎样？员工的服务是否达到标准要求？每项分别评分。

Q：林氏集团是怎么管理员工？

A：我们的员工全部是自己训练出来的，而且客人能对服务评分。我们每年都开5-7家酒店，评分高的员工可以到其他酒店任部长、助理经理，甚至经理，企业不断成长，也需要员工升级。每天早上是check in和check out最繁忙的时候，我们规定酒店经理要在门口跟客人打招呼，看看其他员工是否有做错，同时给予应急支持。

Q：隔行如隔山，你怎么在不同行业中融会贯通？

A：商业的本质是一样的，做一行也可以反过来思考另外一行的需求。譬如咖啡，到任何一条街都会有很多咖啡厅，为什么星巴克卖得贵而且成规模？因为他的咖啡用心做，客户喝起来会感到不一样。所以我请员工不会只看资历，而是看他是否用心。中国五千年历史，美国只有两百年的历史，但在现代化发展上超过了中国，所以光盯着资历，没有用心改良和创新，是不能做好的。我读书不多，但是50年代出生的一代人敢于用大破大立的方法去解决问题。目前为止我还不是很懂管理酒店，但是怎么把酒店管理公司做到美国成长最快的企业？开第一家管理公司时，我将超过50%的股份分给高层管理，好的员工我是薪酬加股份从其他企业挖过来，给他们一个目标，让他们来执行完成。