同业对标在企业成本精细管控中的运用

罗小平

本文从控制主体与管理主体脱节、生产管理和成本管理运行脱节、生产单元分类与收集指标渠道不一三个角度分析企业成本管理现状与精细化管控的缺失矛盾，提出提高思想认识，建立对标体系架构；建立健全组织机构，明晰分工和过程管理；建立健全组织机构，明晰分工和过程管理；深入同业企业，分析研究管控数据；分析对标结果，厘清对标差距；加强对标后续考核工作等同业对标下的企业成本精细管控措施。

同业对标主要是利用指标评价企业、利用业绩考核企业，指标体系涉及安全管理、资产经营、营销服务、人力资源等多个方面。开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自身发展的完善目标，促进企业落实应有的管理、技术、效益和服务。

企业成本管理现状与精细化管控的缺失矛盾

面对近几年来的宏观经济发展形势，同业竞争更加激烈，由于同业产品品质的无差异性，企业唯一可选的竞争战略就是总成本领先战略。全面实施总成本领先战略，企业除要求各级管理干部工作作风更加务实、公司员工思想观念迅速适应市场外，如何更加创造性地实施成本精细管控显得尤为重要，但现有的企业成本管理现状与精细化管控之间存在较大程度的矛盾，主要体现在以下几个方面。

控制主体与管理主体脱节。对于从事精细化管控的企业，其成本管理通常应用定量的形式进行确定，但实际生产和核算环节，诸多因素导致对成本管理的精确定量较为困难，由此给给成本控制带来极大的不确定性因素。对于企业成本管理过程中的各种开发状况变动、生产因素变动、内部控制变动等，通常难以对成本控制进行合理的调整和优化，因此，从一定层面降低了对生产过程成本的管理。

生产管理和成本管理运行脱节。企业的生产管理要求对发生的事项进行及时处理，而与生产管理对应的成本管理通常是滞后性管理，其成本发生的过程缺乏有效的分析和决策控制过程，而以往的控制和优化进程依赖于生产运作，其与成本运行的关系较少，某种意义上已经使得生产管理与成本管理之间二者脱离，进而无法将成本管理进一步深层次的进行推进。

生产单元分类与收集指标渠道不一。企业生产信息的收集和生产信息的分析管理一定程度上决定企业成本精细化管理，由于现有成本信息多数是以行政单位角度出发，而非按照生产单元分类，不能集中反馈在生产过程中成本消耗的差异，无法实现精细化的成本控制。因此，需从精细化的标准出发，建立标准化的管理运行机制，对生产单元分类和收集指标进行动态达标管理。

同业对标下的企业成本精细管控策略

开展同业对标工作是成本精细管控的一个重要途径，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务，在同业竞争中立于不败之地。为此，在此思想指导下，我们从以下六个方面开展同业对标下的企业成本精细管控。

提高思想认识，建立对标体系架构。同业对标下的企业成本精细管控首先需要解决的是思想意识的问题，通过公司内部各个部门的学习，勇于突破原有企业成本管理方法，敢于走出去深化了解同业对标工作的内涵及重要性，从自身角度由内而感自发的开展对标工作。

建立健全组织机构，明晰分工和过程管理。同业对标下的企业成本精细管控需建立健全相应的组织机构，用组织机构保障明晰各个部门在此项工作中的分工，开展相应的过程管理。具体的操作过程可以成立相应的同业对标工作领导小组，由工作领导小组负责明确各下级单位或下级部门在此项工作中的职责、分工及工作流程，利用组织机构保障分工协作和过程管理。

加强制度建设，深化指标体系管理。建立了相应的组织机构后，应根据已架设的组织机构针对性的下发同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则、同业对比工作管理规范等多项制度，通过加强对标工作在公司各层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，逐步强化对标工作的过程性管理。

深入同业企业，分析研究管控数据。根据同业对标下的企业成本精细管控的要求，拟定前期所需开展企业成本精细管控的对标模版，对标小组对所分析的公司的生产流程、成本构成要素、公司成本效应等各项成本指标进行详细研究，确定同业对标的模版。与此同时，对标小组根据职责分工分别与同业先进企业的相关部门进行沟通，收集同业先进企业的各种对标信息，比如：同业企业的宏观环境、组织架构、人员定编、薪酬制度、生产组织方式、计量方式、管理模式、采购销售模式、供应商构成、客户属性、财务核算口径等诸多方面。、

分析对标结果，厘清对标差距。对标小组除了可以通过同业先进企业的相关指标进行对比以外，还可依据同业企业公布的公开数据，筛选其中与对比相关的有用的数据进行对比。对标小组对收集到的信息与对比公司同口径的数据进行数据加工分析，在对标模版中清楚的列示本公司的情况和同业对标目标企业的情况，通过对比的方式显示与同业对标企业的差异。通过组织公司相关层面的人员召开对标工作改进会议，对标小组与相关人员一起将差异化的对标结果进行二次分析，同时，作为基层的各车间和各成本控制单位，也应对造成该项对比结果的原因进行仔细研究，找出其存在差异性的直接和间接原因，并根据原因提出相应的改进措施，给出具体的解决问题的方案和时间节点，将对标的后续工作落到实处。

加强对标后续考核工作。根据同业对标下的企业成本精细管控，找到相应的解决对策和改进措施。为了巩固对标成果，真正的做到改进生产、降本增效的目标，提升企业在同行业中的竞争力，应加强对标后续考核工作，对标领导小组应从细处着手，督促基层的各车间和各成本控制单位严格按照对标工作后续的措施实施企业成本精细管控。

（作者单位：重庆乌江电力有限公司）