基于“3+X”项目部的工程建设关键点管理创新与实践

摘要：文章以“全过程管控、突出重点”为主要原则，提出基于“3+X”项目部的工程建设关键点管理新模式，明确基建管理的主要工作内容和基本方法，强化协同，理顺各阶段基建管理业务流程，对输变电工程的建设管理模式进行优化、整合，突出管理重点工作及主要管控节点，以点带面，全面带动工程整体管理水平的提高。

关键词：“3+X”项目部；工程建设；关键点；工程管理；输变电工程 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）19-0044-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.19.021

1 关键点管理新模式的实施背景

1.1 工程建设数量不断增加

随着地区社会经济发展、负荷增长的不平衡性等原因，近年来急需建设的输变电项目不断增多，开工投产工程以每年20%的速度增长。

1.2 工程建设要求不断提高

近年来，输变电工程的建设管理要求逐渐向“依法开工，有序推进，均衡投产，管理标准化、精益化，强调计划性，创精品工程”方向发展。管理精细度要求不断提高，项目管理的内容不断丰富，推动一个输变电工程从开工到投产所需开展的管理工作比以往大大增加。

1.3 工程建设规范性不断加强

随着工程建设领域突出问题专项治理活动的不断深化，国网公司对工程建设中的各项规范要求及节点管理越来越严格，对工程的合法开工、依法施工要求不断提高，项目实施需严格按照规划、可研、核准、初设、招标、投资等各方面的规定流程开展管理。

在上述背景下，如何利用现有管理力量，抓住关键、突出重点，全过程管控，寻求基建管理过程的能控、可控、在控，成为全面提升基建管理水平的一项重要课题。

2 关键点管理新模式的主要思路和做法

2.1 创新“3+X”管理，优化项目管理组织架构

结合工程建设和管理的特点，提出基于“3+X”项目部的建设管理新模式，在原有业主项目部、监理项目部、施工项目部（3）的管理框架体系基础上，增加设计项目部、物资项目部、工厂联调项目部、验收项目部等若干辅助项目部（X）。以建立项目管理的不同责任主体为手段，将原来游离于项目管理外围的部门和人员，如设计、物资，包括生产运行部门等，纳入到项目管理体系中，将项目管理职责细分，将项目管理内容落实到人，减少推诿扯皮情况发生，突破原有专业分界面束缚，提升项目建设的管理效率。

2.2 梳理项目管理关键节点，有力推进项目实施

目前国网公司对基建管理的要求一般以条线管理为基础发布相关管理要求和规范，如安全、质量、进度管理等，但基建管理最终又是以每个具体建设项目为单位开展实施建设。如何在具体的建设项目中，承上启下地有效落实和贯彻各不同条线的管理要求，是摆在建设管理部门面前的一道难题。我们在对现有各项管理规定和管理要求充分吃透和理解的基础上，结合地区基建管理的实际特点，创新采用关键点管控的方式，将上级各项管理要求中的关键内容进行提炼，根据具体项目的具体推进时间周期，分解落实到项目建设的各个时间段，将网省公司的各项原则性管理要求，转化为各具体工程的具有可操作性的实施细则，并形成管理手册，一方面可以作为工程项目过程管理的作业指导书，另一方面也可及时对照手册，对项目实施推进中发生的不满足管理要求的情况进行及时纠偏，从而全面提升项目的建设管理水平。

2.3 加强沟通，均衡推进项目实施

从项目建设管理的总体策划、计划入手，跨前一步谋划，积极与发展策划部门、运检部门、调度控制中心以及属地供电公司对接，综合分析储备项目、电网建设需要、地方发展需求、地方政府的支持力度、项目开展的外部环境情况等，结合项目核准与可研批复的进展情况开展电网建设的计划预安排，确定年度基建建设、投资计划。

2.4 立足节点，科学推进项目实施

对纳入计划安排的项目积极跟进，编制、发布包括前期、物资、设计、建设四个阶段，涵盖取得核准批复意见、初步设计管理、施工图管理、招标管理、停电管理、进度过程管理等的节点流程，按照预先有计划、推进有控制、逾期有措施的原则对项目实施全过程进行标准化管理，分层、分项落实牵头责任，分工协同，按节点进度目标合力推进。对目前电网建设中严重影响项目推进的招标批次采购、施工图交付、物资供应、停电配合等实行关键节点重点管理，根据预先制定的节点控制计划下达月度工作计划，指导、监督各项工程按节点计划有序开展工作，进行科学管控。

2.5 横向协作，协同推进项目实施

加强专业管理横向协作，建立与运行、检修部门的月度生产计划协调会、月度调度生产协商会、月度验收停电情况沟通会等常态沟通机制，及时沟通建设过程中的计划执行情况、工程启动投运情况、工程投产计划的变更情况，汇报遇到的困难和存在问题，及时了解各方信息、沟通需求，取得运行、检修部门的理解，并充分利用其专业管理能力帮助解决，以专业管理间的和谐高效运转确保安全优质的工程建设目标。

2.6 工作前移，实现科学化计划管理

加强可研与初设的衔接，充分发挥基建部门专业优势，突出属地公司综合协调作用，在站址确定、外形立面、路径选择方面与发策部门、地方政府进行多层次全方位沟通，把电网建设规划纳入地方发展的长期规划，争取地方政府对电网建设的重点关注和支持，积极参与对可研阶段的规模、接线、总平布置、设备选型、出线方向等方面进行重点评审，更多从工程实施角度进行论证，把项目建设的外部难度降到最低，使方案更加可行、可操作。

2.7 依法合规，实现标准化建设开工

按照工程依法开工条件和标准化开工的要求，紧密联系设计单位、积极配合属地供电公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项目前期支持性文件的办理以及土地手续办理，确保工程按计划依法合规开工建设。

明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，从而更好地发挥属地公司的作用，在开工行政许可手续上尽量简化流程，压缩审批时间，缩短许可时间，合情、合理、合法地处理好各种关系，为电网建设创造良好的外部环境，尽快开工，尽早发挥效益。

2.8 落实措施，实现有序化项目推进

根据每周上报的建设工程实际进度报告、线路工程施工形象进度示意图，结合基建信息化及视频系统中工程实际进度情况，定期召开建设工程安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，畅通信息互通渠道，加强内部沟通协调。以现场到岗到位、落实“三统一”要求，全过程、全方位管控项目的安全、质量、进度，及时跟踪工程关键节点进度与里程碑计划的偏差情况，上下齐心、群策群力，限期采取有效措施进行强力纠偏，对影响工程推进久拖未决的问题建立“督办”制度，做到日跟进、周汇报的方式督促落实，直到解决为止，确保项目按计划有序推进。

2.9 管控节点，实现均衡化投产目标

按照《国家电网公司输变电工程工期与进度管理办法》的合理工期规定，从项目需求的紧迫性及工程建设的一般规律出发，将每项工程分解为项目前期阶段、工程前期阶段、工程建设阶段、总结评价阶段等“四大”工作节点，将项目计划分解至从项目核准、初步设计及审查、施工物资招标、工程施工及物资供应计划等76个关键节点的管控表及流程，通过有效管控节点，从整体上提高电网建设的工作效率，实现均衡投产目标。并通过制定配套考核办法明确各小节点工作内容的责任人或单位的相应责任，以里程碑进度计划为统领，统一电网建设流程和横向各参建单位的工作，确保电网建设按期、保质、安全高效地完成建设目标。

3 实施效果

嘉兴供电公司自2013年底逐步开展基于“3+X”项目部的输变电工程关键节点控制管理以来，公司基建各项指标完成情况总体受控，内部管理水平得到有效提升，工程标准化建设得到加强，项目推进基本做到能控、可控、在控，各专业管理间的运转和谐高效，彻底扭转了以往“上半年集中开工，年底集中投产”的被动局面，很好地完成了时间过半、任务过半的进度计划，实现了“依法开工、有序推进、均衡投产”的目标，在省公司年度基建管理综合评价中连续获得标杆单位

称号。

4 后续改进方向

目前，输变电工程关键节点控制管理基本以项目有序推进为主轴开展，在后续的深化提升应用中需进一步拓展该管理方式的内涵与外延，使其覆盖基建管理五大条线的各项管理要求，更紧密的与3+X项目部的日常管理工作相结合，并尝试应用信息化手段将管理内容融入到项目实际管理过程中，使其成为基建一线管理人员的工作指导和得力助手，为减轻管理人员工作负担、提高管理效率提供有益帮助。

作者简介：吴正清（1976-），男，浙江嘉兴人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司工程师，研究方向：输变电工程建设管理。

（责任编辑：陈 倩）