途牛网的竞争法则

刘泓君

如果要给途牛的成功总结一条经验，最重要的是找准定位，精确到极其细分的市场。

上市后不到两个月，途牛如同从天而降的一匹黑马，其股价从发行价的9美元涨到了18美元，市值翻番。如今的中国互联网格局越来越成为巨头垄断的天下，如何在巨头的阴影下创业，并在激烈的竞争格局中胜出？

法则一：找准定位做减法

途牛旅行网创始人兼CEO于敦德并没有华丽的大公司背景，而是一直待在先声网、博客中国、育儿网等创业公司。早在他打算创建途牛时，携程、艺龙等在机票和酒店业务已经可以很方便地在网上预订，但休闲旅游的线上预订几乎一片空白。

随着互联网的兴起，越来越多人会通过互联网查询旅游攻略和旅游线路，查询线路进入网站是最早期的流量来源。于敦德开始做起了休闲旅游的旅游攻略社区和景点介绍，类似于今天的蚂蜂窝。

但此模式并不能产生收益，于是途牛转型做旅行社的预订平台。这相当于线上给旅行社一个展示平台，从帮旅行社销售出的产品中抽取佣金。随着更多的旅行社把旅游业务搬到网上，途牛订单量快速增长。

在大公司的阴影下，于敦德选择了携程并没有切入的业务——休闲度假旅游。如果说携程是把供应商提供的机票、酒店放到网络平台销售，途牛则帮助线下旅行社和供货商产品进行打包、整合后再通过网络分销，赚取差价。此外，携程会利用预订机票、酒店业务的优势发展自由行，而途牛则把主要精力放在跟团游上，这样就形成了双方的差异化竞争。直到今天，跟团游依然是途牛的主营业务。

幸运的是，与酒店、机票相比，跟团游要复杂很多，这需要提供给消费者海量的选择：在不同线路、往返时间和酒店的自由组合中都会有很多细分机会。

法则二：寻找规模效应

与巨头竞争的另一大法则是把细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业的本质高度相似，这最终是一个需要规模效应胜出的行业：途牛能帮供应商卖出的量越多，议价能力就越强。如果途牛规模扩大，可以承诺卖出1/3的座位，供应商也就有实力去包机，因此规模越大，资源和库存的控制能力就越强。

无论是规模扩张的要求还是消费者对服务的需求，于敦德的另一个重大决策是线下服务中心的成立。

要建立线下服务中心并不是一个简单的决定。对于旅游需求旺盛的北上广深来说，在地面租个房子建立服务中心需要花费100万元的成本。但是，线下服务中心也可以形成快速扩张，增加销售、市场等人员以增加本地的供货商的供给。在休闲旅游的产品组合中，用户往往需要选择出发地，如果能多添加一些当地的供应商，可以大大扩展消费人群。

另一方面，这也是途牛建立线下服务体系的好机会。出境游的客单价较高，两人的马尔代夫游可能会耗费5万元人民币，很多人倾向于去实体店做咨询来确认途牛并不是皮包公司。而欧洲行、日本、美国等国家还面临办理签证的复杂问题，线下服务中心使得签证和咨询都更加便捷 。

快速扩张的另一个方法就是品牌广告。途牛是第一个在地铁站打广告的互联网公司，而占领二三线城市的方式是央视和地方卫视的广告。

途牛上市之后的重心是向二三线城市扩张。除了最基础的人口和GDP的考量，于敦德还会根据后台数据决定将要扩张的城市。2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理内部流程和提升内部效率。

法则三：好服务是根基

伴随着快速扩张，更多的问题也渐渐暴露出来。尤其是消费者的投诉开始变多，比如途牛并不直接提供产品和导游，难以控制供应商的服务，酒店不满意，航班晚点等带来行程改变。

旅游类产品分为淡季和旺季，当供应商们淡季难以卖出产品时，就希望途牛可以帮忙分担销售压力。一个供应商与航空公司签订一年期协议，一年包下300架飞机和一万个航空公司的座位，如果卖不掉会压力很大，因此希望可以让途牛帮忙做分销。但如果遇到旺季，旅行社对途牛来的客户并没有自己的客户上心，因此也频频出现消费者投诉。

从2011年开始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指标体系建立中，通过流程梳理提高内部效率，比如把1000元以下低客单价的产品全部自动化，实现手机和PC的无线预订，以提高人均产能效率；指标体系的建立则是为了给用户提供更好的服务。

为了解决游客与供货商之间的分歧，途牛还建立了一套实物电商搭建点评体系，如果好评率低于75%的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看重用户的点评，逼迫旅行社不得不提高质量。再者，途牛网也设立了质量控制师进入到供应商的公司中，根据用户的投诉来改变他们的产品和服务。

法则四：资本绑定利益

上市前夕，杨嘉宏发现几乎所有投资人都会问到关于与携程的竞争问题。投资人始终担心已经拥有流量入口的携程如果发力在线旅游，途牛该如何应对。也就是说，途牛的上市需要携程的入股增加投资者信心。

对于携程来说，如果途牛上市融资迅速壮大，也成为携程在细分市场的隐患；投资一家上市公司对携程来说也有利无害。再者，在线旅游公司为了争夺市场不得不通过价格战拉低毛利率，各家已经对这种恶性竞争渐渐疲惫。

途牛与携程双方也正在相互抛橄榄枝。入股之后，携程会把独家的酒店接入途牛，同时途牛也会帮携程卖产品以缓解它们的库存压力。这意味着，携程变成了途牛的供应商之一。

背靠大树站定阵营以后，双方都可以结束不必要的价格战，专心发展自己的业务。上市是途牛扩张和发展新业务的一个重要起点，但是它依然需要面对巨额亏损和低毛利率。于敦德称，接下来的主要工作是进入二三线城市以及如何围绕休闲旅游产品创新，比如途牛推出类似于唯品会的“尾品打折”；于敦德发现在国外上网自费很高，推出了20天不限流量的上网硬件产品。（编辑/张本科）