县级供电企业一线班组结构性缺员问题优化

张亚娟　黄大鹏

摘要：在县级供电企业中，经常会存在一线班组结构性缺员现象，但由于总量超员导致这一问题极易被忽视。当前国家电网公司提出加快“两个转变”，推进“三集五大”体系建设。文章分析了结构性缺员构成的要素，并提出了改善县级供电企业结构性缺员问题的主要解决办法。

关键词：县级供电企业；结构性缺员；一线班组；人力资源；数量性缺员；素质性缺员 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）17-0175-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.17.088

随着市场竞争的加剧，国家电力系统正在不断推进发展转型，不断加强运营过程中的规范化和标准化管理。建设的步伐不断加快，对企业是良性的刺激因素，但转变的过程中也会带来一些“副作用”，例如在基层的供电企业中经常就会出现结构性缺员的

情况。

1 结构性缺员概述

“缺员”是一个人力资源管理角度的概念，即用工人数不能满足企业当前所需要的用工总量或达不到劳动定员人数。但在电力企业中，根据国家电网公司制定的劳动定员标准，当前一些县级供电企业存在总人数超编的现象，这就导致企业中出现了结构性缺员的现象，即人员总量超编，但一线岗位和关键岗位由于用工不均衡反而存在缺员现象。管理岗位和后勤辅助岗位缺员现象较少，一线生产岗位缺员现象更为普遍，主要包括数量性缺员和素质性缺员两种情况。

2 结构性缺员的表现形式

大部分县级供电企业的结构性缺员主要有以下四种表现形式：（1）初级人才过剩，中级人才饱和，高级人才奇缺；（2）专业技术型岗位空缺，管理和后勤岗位存在大量富余人员，人力资源的供需之间出现裂缝；（3）由于供电企业以往的管理存在不足，导致在过去经常出现“因人设岗”的现象，随着改革的不断进行，这种人岗之间的数量差别以及由此带来的冗员问题越发凸显；（4）管理和生产辅助人员出现冗员，生产一线配置不足，这与供电企业旧体制中的人员配置有关。传统供电企业中并没有完善的人力资源体系，甚至发生不通过招聘而直接进入企业的情况，这类人员大多没有较高的技术水平和工作能力，只能暂时安置在管理或辅助岗位，因此导致冗员现象。

3 结构性缺员的主要成因

3.1 思想活跃，观念难改

在县级供电企业，经常会出现有些员工不但不工作，还与在职人员攀比，不付出，又要待遇。或者一些县级供电企业存在编制制度，却没人愿做技术岗位工作的情况，县级供电企业虽然企业结构小，但由于长久的体制情况导致这类企业中往往会出现国有企业经常出现的大企业病，干部多于员工、指挥的多干活的少、企业生产效率低下等情况。

3.2 生产任务重，单位定员难变动

供电企业虽是垄断行业，但营销也是其重要工作之一。营销部门本身任务繁重的情况下，还要兼顾线损或其他业务问题的处理，一旦出现比较专业的问题就要安排其他人员处理。有些县级企业的安全维护工作也十分繁重，但有些单位的安保部门只有一两个定额，这就导致安全监察工作不到位、不完善，一些安全隐患和违规、违章行为时有发生，给企业安全生产带来一定的压力。

3.3 社会责任重，员工数量难调整

县级供电企业的劳动定员主要根据运行设备数量和设备日常维护的工作量进行确定。随着国家电网公司主导的改革进行，用电企业的社会责任在不断增加，但定员却依然根据设备来确定。夏季、冬季有确保高峰用电平稳的要求，定员不足只能依靠其他班组人员协助，无形中增加了人力、物力和财力的投入，并带来短期内的缺员现象。

3.4 工作结构不同，培训模式难变

结构性缺员的一个直接原因是技术力量不足，技能型员工和高级人才不足，一般来说，培训能够有效解决这一问题。但当前县级供电企业的培训针对性不强，对培训对象不加挑选，不考虑岗位、部门、技术水平、管理层级等各诸多方面的原因，新员工没有职业规划，老员工没有足够的培训经费，个人成长空间小。

4 优化结构性缺员问题的主要途径

4.1 促进管理的标准化

对任何企业的人力资源管理来说，劳动力管理的标准化是解决结构性缺员的重要基础之一。通过规范化管理，能够有效区分责任，制定工作流程，使工作过程更加顺畅。具体来说，可以在企业内设置企业规范化管理标准，制定具有统一性的有业务支撑功能的定编标准；同时，要建立完善的企业人力资源管理标准，建立岗位的标准名录，确定各个岗位的名称、职责、用工形式、岗位性质、岗位属性等内容。针对不同的部门和岗位，结合其岗位职责确定岗位分类标准，结合供电企业实际和社会企业管理的通用标准建立相对应的分类标准；结合岗位设定相应的岗位任职资格、岗位职责与综合素质要求，同时在此基础上确定用工总数量。通过一系列的工作使电力企业的管理成本降低，风险减少，工作质量得到有效提升，在电力企业中形成良性循环。

4.2 不断提高技术水平

要解决结构性缺员的问题，重要的是通过计算机和其他科学技术的发展承担一部分工作量，并通过培训提升全体一线班组员工的综合技术水平，弥补实际技术水平与岗位需求之间的差距。

具体来说，可以不断改善设备的技术水平，用科技补充工作量不足带来的用工需求，例如推进智能变电站新建项目和改造项目，充分借助客服系统全面解决客户用电具体问题，通过提升电网的职能化运行水平，用技术的改进替代人工技术方面的不足。另外，不断改造老旧设备，使设备的故障率降低，电网运行的稳定性提升，从而使设备运行状况更好，减少检修和维修的人力、物力和财力投入。

4.3 整合管理的系统化

结构性缺员虽然是人力资源管理方面的问题，反映出来的却是供电企业全面性的系统管理问题。因此，从管理的角度解决结构性缺员，需要对管理的体制和体系进行改良和创新。具体来说，应当充分结合国家电网公司提出的体系建设方案，大力在县级企业内部推进专业化，推动组织的扁平化，不断优化管理效果，减少管理层级，使人力、财力和物力能够更好配合、完善。就具体的县级电力企业内部来说，要整合相近、相似功能的班组，改善过去划分过细的情况，从而有效减少横向沟通的步骤和成本，使人力资源管理更高效。同时还要积极优化设备设施的检修流程，完善设备的管理模式，使电网的运行更加安全、稳定。还要在此基础上进一步整合与电网有关的检修、运营、维护等工作，将各个模块和构成要素有效联结起来，通过区域性的工作减少企业或部门的操作难度。

4.4 激活人力资源的各个模块

人力资源由招聘等六大模块组成，在县级电力企业中，为了更好地在转型过程中优化和解决结构性缺员问题，首先要强化薪酬激励机制，将人力资源配置的效果纳入到企业负责人的绩效考核体系中，同时作为各县级供电企业的人力资源管理水平的评价指标，例如用工量增长率、岗位人员配备率、劳动生产率等，通过将这些指标纳入到企业管理层和人力资源部门的绩效考核体系中，有利于通过考核和过程控制实现人力资源管理的预期目标。在内部薪酬的分配制定方面，要向一线班组倾斜，提高特定津贴标准、建立专项奖等，使一线班组成员的工作环境得到改善。

其次要通过转变工作思路，通过完善晋升通道和甄选标准，通过将一线工作年限和经验纳入管理层任职标准促进年轻员工向一线班组流动，充实生产一线，并能够确保一线班组员工队伍的稳定性。在人才的培养和选拔方面，侧重于一线班组的员工。

要实现人员的综合素质提升，就要不断加强培训效果。通过加强一线员工的学习和培训，提升一线班组员工的综合素质。可以借鉴IBM的轮岗制度或其他一些大企业的制度和机制，通过“师徒制”和人才梯队建设建立完善的后备队伍。

参考文献

[1] 邓子文.反思“结构性”缺员[J].农村电工，2011，（9）.

作者简介：张亚娟（1979-），供职于国网山东定陶县供电公司人力资源部，研究方向：劳动人事；黄大鹏（1978-），

供职于国网山东定陶县供电公司，研究方向：绩效考核和干部

管理。

（责任编辑：王 波）endprint