中国企业走出去：风险管理决定走多远

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据商务部最新发布的数据显示，2015年前3季度，中国对外投资合作呈现的数字相当给力：对外承包工程新签合同额1376亿美元，同比增长26.5%；完成营业额1008亿美元，同比增长9.2%；非金融类对外直接投资873亿美元，同比增长16.5%。

正如国务院发展研究中心副主任隆国强评价，“一带一路”沿线国家基础设施建设和互联互通为中国企业带来海外投资经营的巨大机遇，推进国际产能合作，需要建立风险管理机制，以应对不同东道主国内的政治、法律、文化等挑战。

墨菲定律告诉我们：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失。当前国际工程承包建设行业正处在一个高风险时代，国家战略助推中国企业走出去，而风险管理决定走多远。

前车之鉴 吃堑长智

当前，央企已然成为现阶段中国企业走出去的主力军。截至2014年年底，国资委监管的110余家央企中已有107家在境外共设立8515家分支机构，分布在全球150多个国家和地区，其中80多家央企已在“一带一路”沿线国家设立分支机构。中国企业走出去的步伐加快，在海外承包国际工程建设项目的规模也不断增大，工程类别趋于多元化，工程复杂程度不断增大，市场触角逐渐延伸到世界各国，甚至打入欧美高端市场。

无独有偶，根据美国《工程新闻纪录》（ENR）揭晓的2015年全球最大250家国际承包商榜单，共有65家中国企业上榜，数量居各国第一位。中国交通建设集团有限公司以158.27亿美元的海外营业额位列第5名，这也是中国企业近年所取得的最好名次。

目前，中国承包商承揽国际工程项目的主要市场分布在亚非拉美等欠发达地区，当地政局不稳定、政府更迭后政策不连贯甚至是战争骚乱爆发都有可能带来项目颠覆的严重后果。

例如，2010年中国铁建承建的沙特麦加轻轨项目，由于宗教、环境、工期等风险，出现41.53亿元人民币的巨额亏损；2011年缅甸方面突然宣布暂时搁置密松水电项目，导致中方仅设备停放损失每月就高达上千万元人民币；2011年2月，利比亚的局势动荡，中材国际、中国建筑、中国铁建等75家企业承包的50个大型项目全部停工，涉及合同金额188亿美元；2014年11月，墨西哥取消与中国公司签订的价值44亿美元高铁合同。

除了外部不可控的战争动乱、业主拖欠工程款、汇率风险等，我国的承包企业在进入国际工程承包市场过程中，自身也存在一定的盲目性，表现出风险防范意识薄弱、风险因素识别不全、风险成本预判不足、风险管控经验缺乏等阶段性特点，交了不少学费。

2012年中国海外等三家中国公司承建波兰高速公路项目因为价格问题而终止了合同，被波兰业主索赔2.71亿美元，被称为“最草率”仓促上马的项目；由中信集团投资、中冶集团承建的我国海外最大铁矿投资项目——中澳SINO铁矿项目历尽9年纠葛，多次遭遇延迟和技术问题，实际投资已超出预算的5倍，累计耗资已近100亿美元；2015年，中国建筑泥足深陷巴哈马粉色沙滩，其总投资35亿美元在巴哈马承包的最大海外建筑工程经历6年的建设周期，因建设遇阻、水土不服与劳资纠纷，一次次地推迟开业时间之后，面临重组的命运。

清华大学战略新兴产业研究中心主任吴金希对此直言不讳：首先，由于一些国有企业急于开拓市场而“低价中标”，吞下许多难以下咽又弃之可惜的海外项目，尤其是一些资源类项目。其次，是为了搞形象工程和面子工程，为了走出去而走出去，明知有风险仍要仓促上马。再次，是国内企业内耗严重，例如曾出现两家企业互相拆台，导致“鹬蚌相争，渔翁得利”的局面。

当然，在防范政治风险方面，也不乏成功案例。2001年5月，北京住总集团海外部在刚果（布）兴建广播电视大楼，建设期间该国发生叛军骚乱，经济援助贷款无法正常到位，北京住总集团放慢施工进度并停工转嫁风险——刚果（布）政府因未及时支付工程款而违约，不再追究工期。最终，该工程历时8年竣工，刚果（布）总统亲自出席竣工仪式。

馅饼陷阱 一线之隔

2015年11月10日，由商务部研究院、国务院国资委研究中心等联合撰写的《中国企业海外可持续发展报告2015》在京发布，报告首次披露中国企业海外可持续发展情况：目前近三成中国企业的海外经营业绩处于亏损状态，仅13%的企业盈利可观，24%的企业基本持平。该报告显示，当地政局政策、劳工问题、东道国商品价格浮动成为企业忧虑的首要问题。

国务院国有资产监督管理委员会规划发展局局长邓志雄表示，我国企业大规模快速走出去，必然面临很多困难和挑战，尤其是在风险控制、国际化管理、环境治理、企业文化与当地风俗文化的融合等方面经验不足，容易影响海外业务的盈利能力。

中国土木工程集团公司原总经理、现任中国机械设备工程股份有限公司高级顾问钱武云告诉记者，在国际工程承包市场，各个地区、各个行业、各种类型的项目应有尽有，在这些诱人的项目面前，应做到有所为，有所不为。须知那些诱人的项目不是天上掉下来的“馅饼”，没有金刚钻不揽瓷器活，否则“馅饼”就有可能成为“陷阱”。

事实上，国际工程项目最具威胁的风险往往存在于工程业务第一线和工程项目的各个专业领域。北京市京师（青岛）律师事务所律师盛磊举例，一些国内施工企业往往对监理工程师签发的各类指令不予重视，将国内不规范的施工行为带到了国际工程中去。比如，海外合同明确约定在进行混凝土搅拌时，水泥的使用必须严格按照从封口处拆开，然后将水泥倒入搅拌站内。但我国大多数施工企业，基本的操作“规范”是，一铁锹下去，水泥包装袋破裂，然后倒入水泥搅拌站。业主工程师发现开封操作不规范会拒签合格证明和支付凭证。承包人不但得不到工程价款，还必须返工重做，结果造成不必要的损失。

值得一提的是，不少律师发现，民营企业对于风险的控制更谨慎。金杜律师事务所合伙人田文静感慨，民营企业的股东非常注重海外投资的风险，在各个环节上，很注重风险把控，因为每一分钱都是股东进行的投资。此外，民营企业的机动灵活，可以对海外风险做到望“风”而行、伺“机”而动。

中国审计署发布的审计报告显示，中国投资有限公司（中投）境外投资管理不规范，有形成损失或面临损失的风险。比如，2008—2013年，中投公司境外投资中，6个损失项目、4个浮亏项目、2个面临损失风险项目存在管理人员失职、尽职调查不深入和投后管理不到位等问题；其他部分项目存在选聘外部管理人员程序不够规范、未及时委派管理人员等问题。

风险收益 平衡博弈

全球第一位“风险管理总监”詹姆斯·林（James Lam）说过：成功的风险管理全在于平衡，风险管理是风险与回报的平衡，也是科学与艺术的平衡，还是管理过程与工作人员的平衡。

风险管理的精髓在于权衡利弊、把握平衡，既不应该为了控制风险一味地进行限制，也不应为了追求回报而盲目地放任风险。有的项目在投标报价时利润很大，但等项目竣工验收，施工企业反而会面临较大的经济损失。这就要求工程承包企业在进行工程项目投标或者实施过程中，要仔细分析研究相应的风险影响因素，并对风险的来源、规律进行分析，制定完善、合理、有效的预防和控制措施，以有效减少风险源或降低风险源带来的损失。

声音

丁士昭（同济大学工程管理研究所名誉所长）

由于建设项目总承包和投资建设等业务层次以及中高端市场经验的缺乏，中国企业海外项目面临着政治、文化、法律法规（合同）、经济、组织、技术等诸多风险。如果不在前期对风险进行充分评估，可能导致项目遭受巨大损失。企业需要针对特定项目制定相应的风险管理方案，风险管理过程要贯穿于整个项目生命周期。随着中国企业国际化程度的提高、在海外市场所占比重的增加以及地位的增强，其海外风险管控能力也会逐渐提升。

钱武云（中国机械设备工程股份有限公司高级顾问）

做国际工程项目与做国内工程项目最大的差别在哪里？做国内工程项目主要是靠企业自身的硬实力；而做国际工程项目不仅要有硬实力，还要具备一定的软实力。企业的软实力表现在企业获得国际工程项目的同时，已经对项目所在国的政治、经济、法律、宗教、人文、社会、金融等有一定的了解。只有这样，企业才能对国际工程项目所面临的各种风险，如政治风险、经济风险、社会风险、法律风险等做到从容应对，将项目做好。

秦瑞娟（中国能源工程有限公司执行董事）

项目风险是客观存在的， 但并不是不可以管理的。中国企业走出国门进行国际工程承包业务应重点关注属地化风险的防范与管理。属地化风险是由于对项目所在国的法律税务环境、行业标准、作业规程规范和文化习俗等不够了解、认知度不够高、措施不够到位、管理流于形式不接地气等原因而导致的风险。据不完全统计，中国企业90%的海外亏损项目均由属地化风险导致。近年来属地化风险出现频率的增大趋势应引起高度的重视。

国际工程的风险与收益往往是相辅相成的，风险大的项目可以成为盈利可观的项目，关键是要采取合理、有效的避险措施。

风 险 小 提 示

Tip1 事前做好相关功课。在项目跟踪前深入了解项目所在国的政治、经济、社会、法律、文化、环境等状况。分析、识别和规避潜在的风险，做好预案规避和化解风险。

Tip2 加强投标报价管理。警惕“中标靠低价，赢利靠索赔”的思想，对项目技术规范、验收标准、税收、机械设备价格等做充分的调研，结合企业自身优势，做出科学合理的报价。

Tip3 注重合同管理。我国企业普遍存在“重技术、轻合同”，“技术过硬，合同意识和合同管理水平较低”的现象。仔细研读项目的权利、责任和义务，在合同谈判和签署期间即聘用咨询专家和律师参与到其中。

Tip4 强化企业内部管理。在项目执行上，对项目的实施规划、人员设备配置、资金筹措等做出科学的安排，建立健全内部的管理体系（如质量管理体系、安全管理体系、成本管理体系），完善分配和激励机制，充分调动人员的主动性和创造性。

Tip5 建立风险控制程序。在项目实施过程中要严格执行。在项目实施的各个阶段对可能遇到的各种风险进行充分评估，制定相应的预警机制和应急预案，对制约关键工作的风险因素要跟踪处理。

Tip6 完善并购模式。战略性海外并购成为中国企业对外投资的新趋势，在投资方式上则明显呈现出向非控股或少控股股权投资转变的趋势，比如持有少数股份、建立合资企业和联盟等。充分运用国际规则，灵活应对并购风险。

Tip7 加强国际化人才培养。要培养一批外语功底扎实，熟悉相关国家的政治文化，了解国际建筑业技术标准、规范和市场运行规则，通晓涉外工程招投标和施工管理，精通国际工程合同条款（如FIDIC合同条款）、索赔条款及法律条款的复合型人才。

中国机械进出口（集团）公司原副总裁、现任中国能源工程有限公司执行董事秦瑞娟自1980年开始在央企从事国际工程承包，先后主持开发了数十个国际工程总承包和 BOT项目。她向记者分析，海外项目的不可确定因素和不可预见性较国内项目的确要多得多，所遇困难也会更多，一个项目同时遇到一两个风险是司空见惯的。最好的应对办法就是企业自身的综合竞争力和项目团队的能力成熟度，再加上政府、法律、保险救济这三大有力武器。无论是10年前的土耳其安伊高铁项目的签约，还是2015年印尼雅万高铁项目的中标，无疑都是中国企业综合实力与中国政府大力支持形成的合力去应对竞争对手的围堵和媒体舆论的典范。

此外，风险管理需要政府和企业两个方面共同努力。德恒律师事务所律师贾怀远在采访中表示，一方面，政府的政策制定者要对“一带一路”上各国进行完整、实际的风险评估，借出去的钱要有实质保障措施能收回来，同时借鉴国际上成熟的良好国际投资经验和遵守国际规则，避免给人造成“有钱无处花、拯救全世界、将过剩产能转移给其他发展中国家”的印象；另一方面，企业的决策者应重视海外项目治理，了解顶层设计，并加强企业自律，避免中国企业间的恶性竞争，特别是一些无底线的恶性竞争。在恶性竞争之下，除了东道国以外，没有赢家。

2015年11月30日，国际货币基金组织（IMF）投票决议人民币纳入特别提款权（SDR）货币篮子。SDR篮子货币通常被视为避险货币，企业的跨境投资、交易、收购、兼并，购买资源、劳务、技术，获得市场等方面所承受的汇率风险也会有所降低。

正如商务部副部长钱克明所言，当前国际政治经济格局正在深刻调整，中国企业走出去还要走很漫长的路，会遇到各种挑战和洗礼。据悉，未来商务部将会同有关部门继续加快对外投资合作管理体制改革，确立企业投资的主体地位，积极推进投资合作便利化，构建更加公平、稳定、透明的对外投资合作制度体系。P