谁是中国好老板

胡雯雯

上期报道里我们讨论了中国人爱跳槽，这期不如看看，你跳槽都挑对地方了没有？

近期，全球领先的人力资源公司“怡安翰威特”与职业社交网站“领英”联合发起的“2015年中国最佳雇主”公布了评选结果，从300多个参与公式中挑出20个优胜者。

这些上榜的公司都具有什么特性呢？

1.员工乐意帮公司讲好话，也为自己是它一分子而自豪;2.公司能保证员工加入前后的体验是一致的，不会空口画大饼;3.高层领导为企业描绘的愿景很清晰，员工也信赖领导的能力;4.员工清楚自己的目标，也能跟企业共享成果。

不难发现，上榜的公司名气都不小。虽然大家不见得每个都认识，但起码名字是眼熟的。这一方面跟参与调查的动机有关，（参与的肯定都是有自信或至少有上进心的企业，不然谁会去冒被打脸的风险呢？）另一方面也合乎逻辑，通常较成熟或有规模的企业，也有实力和意识去给员工更多关注。

怡安翰威特“最佳雇主研究”负责人邵宇透露，参与评选的企业，如果员工在两千名以下，必须全部参加问卷调查，2000以上的则要合理抽样。同时，该企业的CEO也要接受专人访谈。另外还有人进行现场观察核实，确定双方都没有混淆是非。其余的评审标准，还来自HR政策收集，领英的大数据分析，独立评审委员会的意见等。

“如果观察一下2001年到现在的榜单，我们会发现一个有趣的现象：上榜者的利润增长率都比平均值高出40%，员工敬业度也比平均值高25%，流失率则比平均值低25%。” 邵宇说。

到底是“最佳雇主”的声誉能帮企业赚更多，还是赚钱的企业才有可能做得更好？很难推论，但有一点是肯定的，员工的低流失率为企业减少了很多成本。

跳过槽的都知道，在临走前至少两三个月，你的心已经不在这个职位上了，工作效率明显降低。而这个位子空出来后，HR平均要花一两个月才能找到合适的人，通常级别越高的职位就越难找人。找到人后，还得留出培训磨合的时间吧？中间又去掉3至6个月。也就是说，流失一个员工，至少会影响企业十个月的运作效率。

而且，根据领英等平台的数据，不同企业的招聘回复率也不同。发布一个类似的职位，最佳雇主收到的简历通常比平均量高一倍，这也缩短了职位空置的时间。

另外，内部员工的状态甚至会影响股价。根据怡安翰威特的数据，员工敬业度升高1%，平均能使企业的股东整体回报率（即TRS，衡量上市公司价值创造能力的一个重要指标）=（期末股价-期初股价+股息）/期初股价）升高1%。而员工对于自己企业的宣传意愿，也跟企业的客户满意度紧密相关。

人都是很现实的，没有人会平白无故对一家企业忠心耿耿。经营状况好的企业，通常会加大对员工的投入，而受到关注的员工也会投桃报李。从这个角度讲，“好老板—好员工—企业赚钱”是一个类似“鸡生蛋蛋生鸡”的循环。

那么，对员工的关注要怎么表现呢？很多人想到的可能是谷歌的超大游戏室、豪华员工餐，或是腾讯给员工的30万无息贷款……但是，物质激励总有穷尽时，人的需求却是永远无穷尽的。当企业不能再进一步升级硬件福利时，还有什么法宝吗？

“有两种东西是所有员工都追求的：1.被认可和尊重;2.归属感。” 邵宇简短地归纳了答案。这是精神上的福利。最佳雇主做了很多灵活有效的示范：

比如，对员工来说，我一旦做了什么贡献，总会很乐意立刻被大家知道。因此，及时认可总是比年度大奖更有效。有的企业会利用公司内刊和微信平台，对做出贡献的员工进行及时报道。虽然有点像幼儿园奖小红花，但它确实很受欢迎。

再比如，归属感的一个重要体现在于：遇到困难时，有没有人帮我？对于某个以销售为主打的企业来说，员工分散在许多城市，营造归属感显得更难，但它采取的办法是：在每个城市建立聚星计划，拨一笔活动经费，同时建立起EAP员工医疗帮助机制，当有人发生困难时，立刻能找到求助的地方。

外资企业在中国是会受到很多挑战的。比如，经济增长由快转慢，管理层逐渐被中国人占领，来自本国的规则水土不服……它们需要的，是对公司整体文化进行改革。

比如辉瑞制药在中国的公司，中文是唯一官方语言。无论文件通知、邮件、宣传，还是人员日常交流，都是以中文进行的。在开会时，只要在场有一位中国人，所有老外都会自动带上同声传译耳麦，听即时口译。

又如友邦保险这种老牌的金融公司，层级文化根深蒂固。在办公室里，往往越资深的人座位越靠窗，越年轻的人都缩在角落里。但到了这个腾讯、淘宝都进军保险的年代，它的竞争力和活力显然只能依靠年轻人。因此，友邦保险除了其他层面的改革外，把办公室的座位也打乱了，不再论资排辈，以此表示对年轻员工的尊重和鼓励。

除了高敬业度和精神福利，最佳雇主们还有什么共同点？都有显著的绩效文化。

也就是说，它们用制度激励员工创造更好成绩。比如，克莱斯勒宣扬高绩效文化，旗下的Jeep品牌在2014年完成了全球销量100万辆的记录，连续两年都超越高绩效雇主达标线的72%。万科的“20%底薪+80%提成”高激励方案，绩效最好的员工收入往往是最差者的好几倍。

但对很多中国企业来说，高激励制度是一种风险。绩效最好和最差的员工之间，薪酬如果差异太大的话，内部公平感会受到挑战，没法一碗水端平。所以，有些中国企业的管理者宁愿要一群平庸稳定的员工，也不要一两个特别冒尖的成员。

要达到好的绩效，激励机制是没法缺席的。但是，缺少了80%的普通员工，20%的“尖子生”也没法发挥出最佳状态。许多最佳雇主的聪明之处就在于，采用激励制度的同时，会通过文化的关怀，物质上的适度均享，困难面前的互助机制，来照顾所有员工的基本需求保障。

对比2015年和之前的榜单我们还发现：从2009年开始，上榜的中资企业不断增加，但到2015年前后，增加却停止了。

这可以从许多角度来评析：这两年在中国的经营压力增大，企业的运作受到了影响。外资企业经历过多次起起伏伏，抗风险能力比较强。而中资企业在经营环境不好时，对员工的关注就容易掉队。

但不论是中资还是外资，都面临一个难题：管理层难培养。即便是最佳雇主，也大多由50岁左右的人领导。他们经验丰富，但跟上时代的步伐却吃力。等下一辈的领导层培养起来时，也到50岁边缘了。

怡安翰威特的顾问透露，尽管许多企业会直接到外面挖人，但空降兵始终不如子弟兵。比如，许多传统企业从互联网公司挖来的高管，来的时候都气势汹汹地叫嚣着“市场占有率”“渠道优化”，但折腾一轮，成活率却很低。怎样留住年轻人才，将他们尽快培养到管理层，是大部分企业正在头疼的问题。

（按英文首字母排序，排名不分先后）

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