百年老厂打造核心人才“四个完善”

王国良

上海人民电器厂是一家生产电压电器的百年老厂。进入新世纪以来，工厂成功地实现了国有企业“第二次创业”。产品销售从2002年的2.8亿元，连续11年，平均每年以1个多亿的超常规增速，最高销售已突破13.8亿元，创下了历史新高。究其高速发展原因，其中一个重要因素就是工厂背后拥有一支过硬、超强的人才队伍。

进入新世纪以来，工厂发展欲强烈，无奈人员老化严重。如何解决骨干空位的尴尬；人员断层的危机；关键岗位的管理；成为了厂人事管理部门的重大课题。我们以抓工厂的核心岗位和核心人员着手，做到“四个完善”，让有限的资源发挥最大的作用，以此，用好现有人才，留住关键人才，储备后备人才，走出了一条国有企业聚才的创新之路。

所谓打造核心人才“四个完善”，就是完善核心人才用人机制，达到事业留人；完善核心人才培训机制，达到环境留人；完善核心人才激励机制，达到待遇留人；完善核心人才管理机制，达到感情留人。“四个完善”是工厂人力资源管理的体系，相互联系，一环扣一环，缺一不可；“四个完善”又是人力资源管理的机制，是工厂长效管理机制，不断推动人才与企业共同发展。

如今，工厂这支“高知识、高技能、高品德、高效率、高素质”的员工队伍，创下了“双文明”的显著业绩。工厂“名人、名品、名企”的战略得以实现；“上联”牌低压电器荣获市名牌产品；企业进入中国机械500强；工厂连续被评为市文明单位；市劳动关系和谐企业；市学习型企业示范标杆单位等殊荣。

本文就打造核心人才谈一点看法。

一、完善核心人才用人机制，达到事业留人

1.确定核心岗位

工厂核心岗位的界定可以从岗位的战略价值和岗位的可替代性两方面进行评价。因此，核心岗位指与企业发展战略紧密相关，掌握企业决策权、核心商业秘密、核心技术、关键操作技术的岗位。核心岗位能帮助企业实现战略目标；能增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键岗位；一般指企业管理、专业技术类、营销类岗位。

2.明确核心人才

核心人才是指拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，对企业经营生产深远影响的人员。他们建立和推动企业的管理和技术、具有企业核心技术、能扩大企业的市场占有率、提高企业的经济效益。一般企业的核心人才往往只占企业员工总数的10-20%。

3.选拔人才

工厂除从外一斤各类专家、高技能人才外，核心人才主要依靠企业培养，由厂领导班子成员为主建立厂核心人才评审小组，建立厂级、中层、技术、管理、高级技工岗位人才库。对于享受国务院特殊津贴人员、获得上海电气科技专家、获得市科技奖、专利、重点工程、操作能手等直接入库；对于在核心岗位工作不满三年，或非岗位人员，贡献突出，如具有绝技、绝活、绝招，能解决本工种岗位上操作技术和工艺技术上的关键问题；技术、管理工作中工作业绩突出；工作中有创新；被评为“1+3+5”优秀青年大学毕业生等，破格入选核心人才库；核心人才库实行动态管理，每三年调整一次。对于入库期间年度考核不合格者，由人力资源部门报厂部，经评审小组讨论通过后按规定办理离库手续，并取消相应待遇。

工厂在选拔核心人才时，坚持德才兼备，不拘一格，广开招贤之路。提倡以“干成事”为导向，以“真本领”为标准，以“想干事”为追求，做到破除“资历”、“身份”、“台阶”种种瓶颈，集聚人才。

4.使用核心人才

使用核心人才主要提供“机会”和“舞台”。“给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台”。工厂还需做好三件事：

一是资源保障。工作资源应优先配备核心人员，为其创造优越的工作环境和先进工作手段。如主动为核心员工配备助手或工作团队，尽可能尊重其本人意见，以组成最佳创新团队，让核心人员集中精力从事专业工作。

二是经费支持。拨出一定的经费支持核心人员开展项目工作，鼓励核心员工“走出去，引进来”，通过参加国内外学术交流等活动，将先进的管理理念、技术技能引入企业，促进企业管理水平的提高，技术水平的提升。

三是建立工作室。鼓励核心员工开设各种工作室，研制开发新品，带教人员。

通过完善核心人才用人机制，保留、保护、保持核心人才，让核心人才有施展才能的舞台，达到事业留人。

二、完善核心人才培训机制，达到环境留人

1.企业发展是基础

企业发展是留住核心人才的基础，人才对专业的挚爱，不仅能使自身的价值得到充分的体现，而且还促使了企业发展。人民电器厂围绕“超越观”，超越自己、超越对手，从新世纪以来，走上了超常规发展之路，特别是成功地从1500多家同行中成为低压电器的领头羊，人均劳动生产率从当初每人每年不到25万元猛增到突破100万元，这为企业吸引、留住人才打下了坚实的基础。

2.良好氛围是保证

为稳定核心人才，除外部市场作用力外，主要在三个环境上下功夫：

一是企业环境。工厂形成奋发向上的企业文化，齐全的管理制度，有吸引力的激励体系，文明企业，使员工与企业价值共鸣，产生持久的忠诚度和稳定性。

二是岗位环境。为核心人才提供合适的岗位，还涉及职业生涯、发展通道、培训机会等，让人才对岗位产生巨大的吸引力。

三是人际环境。我们重视核心人才与直接上级的关系，并放手让其挑选助手或工作团队，让核心人才能专心致志、心情舒畅地工作。

3.优先培养是手段

一是优先对核心人才进行职业生涯规划，通过交流提出职业走向、职务发展和拓展培训建议，综合规划其知识更新、学历提升、职称技能提高、职务晋升，为核心人才得可持续成长提供保障。

二是优先向核心人才提供各类个性化培训机会，特别是出国考察的机会。企业拨专款用于核心人才的相关培训，保证核心人才每年能参加一定次数的优质培训。

通过完善核心人才培养机制，让核心人才职业有上升空间，达到优先培养、储备、重用。

三、完善核心人才激励机制，达到待遇留人

人民电器厂建立了一套完整的人才激励机制，坚持按劳分配为主体，以多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则下，引进市场接轨的灵活多样分配方式，根据人才的不同特点，“按需激励”、“适时激励”，注重激励的公平性、层次性、持久性，采取物质与精神相结合的激励方式，切实发挥了激励机制的效能。在对核心人才激励上，主要采取六项激励方法：

1.薪酬倾斜

对核心人才薪酬倾斜，做到“四优先”：优先与市场薪酬水平接轨；优先享受核心人才岗位津贴；优先享受岗位增资倾斜政策；优先享有相应的新产品销售提成奖、销售业绩考核奖、生产管理奖、承包部门考核奖。

2.福利保障

工厂出台了《上海人民电器厂核心人才医疗补贴办法》，企业核心人才及其享受医疗补贴范围内的直系子女，可获得个人医疗费用自负部分50%的医疗补贴。

3.优先晋级

技术、管理岗位核心人才享有优先的岗位晋升：如管理岗位，从科员、副主任科员、主任科员、部门助理、部门主管职级晋升。工厂还把核心人才培养与后备干部培养进行链接，增设“部门助理”，打造后备干部“蓄水池”。

4.工作激励

给予核心人才足够的舞台发挥其技术和管理特长。如通过提供具有挑战性的工作，激发其工作积极性；通过邀请员工岗位核心人才参与部门管理工作、中层管理岗位核心人才参加厂部相关会议及研讨会，让他们参与企业经营决策、科技研发、技术攻关、管理创新等工作，不断丰富其工作经历，加快跨学科复合人才的培养。

5.成果奖励

工厂根据企业发展需要，核心人才在技术攻关、技术创新、管理创新等方面的意见和建议，经厂部及相关部门认可立项，完成或采纳实施并取得一定成效和效益后厂部给予相应的奖励。

6.评选先进

工厂对作出贡献的核心人才评选先进并大力开展表彰先进活动。通过完善核心人才激励机制，达到核心人才优先激励、晋升、保障，从而提高核心人才的忠诚度。

四、完善核心人才的管理机制，达到感情留人

1.加强人才服务

工厂强调“人才要集聚，服务要到位”。首先，“服务实践”比“服务意识”更为重要；第二，“服务现有人才”比“引进外来人才”更迫切；第三，“个性化服务”比“一般化服务”更为有效；三者是一个系统工程。因此，不仅要有人才服务的意识，而且，更要人才服务实践的到位，这才是人才强企的关键。正是在这种理念的指导下，工厂将日常沟通与定期沟通相结合，倾听核心人才的建议和要求，及时解决核心人才遇到的工作与生活中存在的问题，尽力排忧解难。

2.做好考核评价

人民电器厂形成了一套“教育、疏导、考核、激励的绩效管理体系”，这项考评体系，员工不是被动的受于，而是在形成长效机制的基础上适时调整。对核心人才而言，主要考核年度主要工作完成情况、职业生涯计划、师徒带教等工作将核心人才考核与干部考核、员工月度绩效考核相结合，考核结果记入个人管理档案，作为核心人才留库的主要依据。考核结果与核心人才个人“见面”，通过双向交流使被考核者明确自身的不足以及今后需努力的方向，来增强核心人才的责任感与企业共发展的意识。

3.开展责任管理

工厂各部门负责人是本部门核心人才管理的第一责任人，并作为部门经济责任制考评的一项具体内容，定期组织部门负责人交流、研讨核心人才管理工作，检查工作进度，完善工作方案。此外，工厂还有核心员工管理实行问责制，对于核心人才流失较多的部门及条线，问责部门负责人及条线分管厂长。

（作者系上海人民电器厂）