从春秋诸国到战国七雄

木叶+关心

做自己想做的戏

上海现代人剧社成立于1993年，是沪上老牌民营剧团。21年来，社长张余亲自策划和制作剧目，他说：“做自己想做的戏，这样我成立这个剧团才有意思。” 明年剧目张余都已经安排好了，通常他是提前一年安排好演出计划，就和原来青年话剧团一样。现在很多剧团都是采取公司制作人模式，而张余仍然依照原来话剧团的模式操作。因为在他看来，作为剧团可以有自己风格，而公司化操作是没有风格的，只不过是什么赚钱做什么。作为剧团，张余表示不能只有一类剧目，除了票房好的悬疑剧，他还会做原创剧、外国经典剧、主旋律戏剧等。目前现代人剧社属于“两条腿走路”，自筹资金加政府支持。

2014年现代人剧社做了31部戏，演了六百多场，一半是新戏，一半是老戏复演。有多年制作经验的张余表示，一个剧团能进入良性循环，必定复演剧目要超过百分之六十，这样才能成本降低存活下去。现在剧社复演剧目多，相对成本低，一年如果30部戏，贴钱的戏10部，20部可以盈利的。经过那么多年努力，观众也已认可了现代人剧社这个品牌。去年《捕鼠器》演了56场，今年扩大到76场，前面30场票已经售罄要卖加座了。

现在，常年在现代人剧社演出的有七十多个演员，实行项目签约制，提前一年告知演员明年的剧目安排，然后进行双向选择。剧社会为演员交四金，还会为演员申报职称，户口也可以向艺联申报解决。今年就有一大批演员获得了中级职称，如果过几年再评上副高职称，那么作为人才引进落户上海就比较容易了。张余表示，这两年国家对民营剧团加大扶持，主要也是为了解决每年艺术院校学生的就业问题。目前，上海有12个大学有表演专业，每年表演系毕业的学生有四百多个，国家院团一年也就招收5个，再加上编、导、舞美等，这么庞大的族群，这么小的戏剧生存空间，对于他们来说生存状况很困难。所以，对致力于戏剧的年轻人来说民营剧团是一个很好的归宿。演员在现代人剧社演出，一般月收入在一万元左右，在上海可以获得一个稳定的生活。

近年来，现代人剧社尤其注重对戏剧人才的挖掘和培养，与上海戏剧学院研究生部、上海视觉艺术学院、同济大学都建立了长期合作关系，成为学校的教学实践演出基地。如今，很多制作公司都会来剧社挖人，对此张余毫不吝啬，只感到培养成功的欣慰。因为在他看来，戏剧界新人辈出，而新人的想象力和创造力比较丰富，他愿意将现代人剧社做成一个孕育的摇篮。

对于上海民营剧团的现状，张余表示，看似繁茂，其实是在萎缩。他打了个比方：“3年前民营院团算是春秋诸国，现在变成了战国七雄”。在资本和各方面压迫下小的民营剧团几乎全死掉了，死掉的原因是什么？张余在考察了伦敦西区、纽约百老汇、韩国大学路之后发现这三个演艺聚集区是金字塔型的，有两百多家小剧场，然后形成中剧场，再形成上面商业型的大剧场。而在上海，小剧场加起来不到7个，剩下的都是大剧场，于是就变成了倒金字塔，这就不可能稳固。

张余透露，上海民营剧团做戏剧的大概有一百二十多家，三分一活得挺好，三分之一在维持，另外三分之一处于休眠状态。小的民营剧团生存环境比较恶劣，编、导、演、制作费用和场租等逐年增加，运营成本不断提高，最重要的还是因为缺少金字塔底部。如今上海50-300人的小剧场是稀缺的，一个大剧场场租是2万到11万，年轻的戏剧人不可能去创业。所以，张余呼吁要多建小剧场，让更多刚走出校园的年轻人可以做戏，让小的民营剧团存活下去。对此，他有个美好的设想：“上海如果有一百多个小剧场，三分之一是免费的，三分之一收费加补贴，三分之一是商业的，那民营剧团就会活得比较好。”

一定要偏商业

上海锦辉艺术传播有限公司于2001年9月创办，是以大众娱乐商业戏剧：剧目策划、投资制作、整合营销、演出执行为核心业务的演艺产业机构。在公司的定位中，董事长孙徐春特意强调了娱乐、商业和产业机构，他认为：“商业戏剧要产业化发展，关键还是要创作好产品。”

成立之初锦辉主要承办政府和企业机构委托性演出的策划执行工作，虽然公司温饱不愁但严重缺乏市场竞争力，2010年当家人孙徐春毅然决定从“委托性演出”模式转向“适者生存”的市场化运作。自此，锦辉如同一匹黑马横空出世，开始驰骋在上海戏剧舞台。

目前，锦辉旗下有5个制作体，分别是：创·戏剧工作室、空空戏剧、另一个·Another、王道、一念花开剧厂。每一个制作体都由制作人、导演、执行制作构成，一般都会选择对商业戏剧有认识、有经验的。对这些演职人员，锦辉实行签约制，但日前签约演员大概只有三四个。签约，保障了创作人员的稳定收入，公司还会为其制定3至5年的培训计划。相对其他演艺事业，舞台相对贫困，所以锦辉在给予他们稳定收入的同时，设立奖励机制，年度分红。对此，孙徐春的口号是：“让锦辉戏剧人有尊严地生活”。

作为一个产业机构，锦辉一年的演出约500-600场，一年至少生产15个剧目，票房在6000-8000万，仅《盗墓笔记》一部戏的营利就达3000多万。在接受采访之时，锦辉旗下就有《爱德华的奇妙之旅》、《榴莲女王》等同时演出。孙徐春表示，相对于很多还在生死线上挣扎的剧团，锦辉做的是有规模的产业。如果说上海话剧艺术中心靠艺术获得观众和票房，那我们就是靠商业上的敏锐。11月即将上演的《枕头人》，第一轮11场演出，票已经全部售罄，第一轮就收回了成本。但是《枕头人》的演员沈磊、周野芒都是上海话剧艺术中心的演员，孙徐春也感叹，目前这是民营剧团最大的障碍。实际上，用上话的演员需要付出额外成本，但他依然表示要感谢上海话剧艺术中心对上海戏剧市场的培养、对戏剧演员专业的培养。

也曾有人质疑锦辉的作品太偏商业，对此，孙徐春斩钉截铁地回答：“一定要偏商业！”民营剧团是市场经济商品化的产物，以营利为目的。艺术不是象牙塔，我们是以剧目来营利，但最终还是要看作品。

据孙徐春透露，4年前锦辉做10部戏，6部盈利，3部亏损，1部保本。如今，做10部戏，8部盈利，1部亏损，1部保本。可以说锦辉对市场的预估更准确了，对资源掌控、风险评估做得更好了，对戏的题材、类型和目标定位都看得更清楚了。endprint

2014年锦辉将可当代艺术中心小剧场变成了锦辉·可当代，加上浦东的锦辉演艺空间，目前锦辉已拥有两个剧场。有了自己的剧场，不仅便于排练，也更利于制作。在制作上，锦辉把做戏变成一个规范的产业流程，再加上严谨的商业策划。每个星期三公司都会开项目制作会议，对一个项目从商业、艺术、社会影响、制作计划这四方面进行打分，然后制作人、导演、宣传、票务一起开会，进行不记名投票，最后决定是否立项。

靠艺术质量，靠市场来养

上海文慧沪剧团是上海民营戏曲团体中运营状况比较好的一家，从艺术质量到管理方式，都颇具“现代性”和“专业范儿”。

艺术总监杨音介绍，剧团各部门构架非常完整（甚至还有工会）。目前，剧团有32多位全职带薪的演职员，领衔的两个青年主演都是下海的优秀票友，此前就曾在多次比赛中取得佳绩，人气颇高;聘请专业院团中虽已退休却还有实力和精力的演员;吸纳原区县剧团（比如徐汇、川沙沪剧团）的演员，其中就有杨音曾经的同事。这些演员受过专业训练，有一定的舞台经验，因为剧团解散等原因离开舞台，却还对舞台有眷恋。文慧的乐队、舞美、灯光、服装各行当颇具专业水准，近10人的民乐小乐队足够应对日常的演出，只有排演大型剧目需要交响乐时，再根据需要外借。固定的班底保证了演出质量的稳定。

目前，文慧的聘用方式大致有两类：有近十位员工签订正式用工合同（包括程文俊、黄晓莉等主要演员和各个幕后行当的员工），有基本工资，剧团为其承担社会保障;一些专业院团已退休的演职员，则是签订聘用协议，这种合作方式相对更灵活，方便人才的流动，可以双向选择。文慧成立三年来，没有一个专业人才离开。2 0 1 2年开始，剧团实行竞争上岗机制，每年底评定，末位淘汰，以此激励大家认真尽职，努力提高业务水平。尽管对剧团的未来发展，杨音很有信心，但他也不无忧虑地说，人才和演出市场，是制约民营沪剧团的瓶颈：“我们有两个出色的青年演员，是其他民营剧团所没有的。但是还是觉得太少，没有挑选的余地。”文慧也想过培养自己的后备力量，在专业院团的戏校招生尚且艰难的情况下，民营剧团收入固然不比在专业院团低，但无法解决编制，很难给青年人才以依靠和安全感，能有多少吸引力？目前文慧所能想到的办法是，通过区文化馆或下属单位吸纳人才、剧团再借用的方法，解决演员的组织关系，而为此又必须解决演员职称等一系列问题。

维持一个剧团运营需要雄厚的资金支撑，特别是前期投入非常大。文慧采取“基本工资+演出费”的管理模式，根据每场演出收入和演职员的角色、岗位分配演出费。仅支付工资一项，每年就需要近百万的资金。

创办之初，文慧着力打造品牌，将赢利放在其次。在基层演出市场的竞争中，文慧的演出费比其他民营剧团高，因为投入成本较高，其实每场赚的反而更少。而因为演出质量好，文慧的演出很受观众欢迎，人们愿意出更高的价钱来购买。杨音说：“人家愿意出更高的价钱，因为我们的戏水准高，投入也大。”依靠企业家的无形资源——小南国分店分布在全市的70多个街道，使文慧更容易达成演出意向。“今天的戏卖掉七成，剩下的就让它空着。不送票，来看戏就要买票，因为我们在付出。希望我们的演出是‘自己出一点，政府投一点，票房买一点。市场要占到一半以上，才是一个健康良性的经营模式。相信再有两年时间，文慧可以走上正轨，依靠市场进入良性循环，实现收支平衡，不需要再额外注资。”

目前文慧的工资三分之二靠演出市场，三分之一的工资和排演大戏的成本需要投入。自2 0 1 1年文慧成立以来，第一年演出了9 0多场，第二年1 0 0多场，第三年达到1 2 0场，2 0 1 4年，保守估计将超过150场，运营状况逐步向好。特别是2 0 1 4年，文化主管部门加强了对优秀民营剧团的扶持，加上下乡演出的补贴，以及剧团作品获奖的奖金，令剧团运作难度负担减轻不少。杨音有一个民营企业办民营剧团的设想：如果能对支持文化产业的企业给予税收方面的优惠，由民营企业提供编制，演员退出舞台后可以进入企业继续从事一些合适的工作，也不失为一种可以尝试的模式。“这样我们就活了。这才叫真正的民营剧团。如果能解决编制等后顾之忧，我们可以自己养自己，靠艺术质量，靠市场来养。”

结 语

以上只是三家上海民营剧团的个别案例，但从中可以看到民营剧团的整体趋势和遇到的问题等。然而，关于民营剧团这个称谓，孙徐春表示不准确，“锦辉是股份制演艺产业机构，我们有剧团、有剧场还有演出经营机构”。张余也认为民营剧团只是暂时的现象，未来股份制、混合经济的公司是必然趋势，有自己的公司、剧场和产业链，而不是单纯的剧团。基于这样的考虑，张余在上海自贸区成立了一个现代人剧院管理公司，这个公司专门用于参股、融资做文化产业，至于现代人剧社仍然安安心心的做戏。而文慧沪剧团也首次尝试项目合作，与奉贤区合作创排“中国梦”题材的新编沪剧《风雨同舟》，此举将拓展文慧的发展空间。然而，无论剧团的经营方式和理念如何不同，最终都将以作品来说话，就让我们期待更多更好的作品诞生吧。endprint