严格筑安全，虚怀容变革

武晨

对曹波的采访定在了一个阳光灿烂的周日午后，这个周日本是他少有的休息日，前一天晚上刚从成都出差回来的曹波原本安排了与朋友的聚会。而这个周日距离《环球飞行》记者对他提出采访与拍摄的请求，不过是一周而已。这样的效率让记者与摄影师都有点惊讶，因为按照惯例，由于进入外场采访需要协调多个部门，并且办好各种证件，往往急不得燥不得。

这样的惊讶，以“问号”的方式开启了此次采访。而拍摄结束时，问号已然演化成了一个“惊叹号”，为曹波的管理哲学，和他所期待并促成的“改变”画上了句点。而高效的工作时间管理，仅仅是曹波管理哲学中很小的一部分。

1994年年中，曹波带着即将从军队转业的兴奋来到了深圳。那时候的深圳，还没有建起T2航站楼，更别提建成不久、布满菱形窗格的T3航站楼，“深圳名片”深南大道也还不是今日的八车道，更没有和宝安大道联通，成为今日横跨深圳与东莞两市的“黄金大道”。但曹波一下飞机，出了候机楼，目之所及尽是葱绿：这片生命力极强、生态气息浓郁的大草坪，足以让他一瞬间爱上这座城市。从此他留在了深圳，并加入了深航，成为深航普通的一员，直至成长为今天深航的总飞行师。

一见钟情之后，便是惺惺相惜。曹波深爱着根植在这个城市中特有工作氛围和气息，同时在这种氛围中从事着他挚爱的飞行事业，人与事业可谓是天作之合。“深圳是一个开放自由的地方，但越自由，就越能够让人意识到自己的责任”，曹波这么说。深航是国内较早引进国外飞行员和台湾地区飞行员的航空公司。对于管理来自不同文化背景的飞行员，曹波并不认为是挑战，他认为拥有开放、谦虚、平等的心态和胸怀，就能和他们融为一体，既能成为工作中的好搭档，也能成为生活中的朋友。

飞行上，他严格要求。在曹波的评价体系中，一名合格的飞行员首先要具备基本的飞行理论知识，其次要具备基本的飞行操作技能，第三是要具有管理能力。深航所招募的飞行员，一定是这样的人。“飞行是他们的自由选择，那么他们就要遵从相关的管理规定”，曹波说。也正因此，“年轻人都比较害怕跟我一起飞”，曹波笑道，“因为我对飞行员的要求比较严格，一定要按照手册飞。”

飞行上的严格，和管理中的弹性，是曹波管理哲学的两面。深航人常常用一个词来评价他：“平易近人”。不论是飞行员、机务还是其他地面职能部门的员工，只要与他有过工作上的合作，他都会主动热情、了解对方的想法。外场的年轻机务跟他聊工作，他会像兄长似的主动问：“小伙子你毕业几年了？在深航多久了？”党群工作部的员工找他沟通工作，他拿起手机说：“来，咱俩加个微信，以后有什么事儿微信跟我说就行。”

这些点滴言行背后，是曹波的管理哲学：“企业的价值是通过员工对个人价值的追求而达成的。而个人价值的基本需求，就是要让员工在企业团队中有强烈的存在感。管理者要满足员工的这种需求，在沟通中不能总是高高在上，自说自话。

秉着这样的理念，他在工作中既能充分尊重员工，又能给员工创造发挥个人价值的舞台;遇到来提意见与要求的同事与下属，他从不推卸责任、搪塞处置;发现有助于企业发展的创新理念时，他总会广纳群意、积极倡导、褒扬鼓励。

因为“不论个人，还是企业，所需要的都是改变”，曹波举手在空中划下一个句点：“就以‘改变这个词，作为这次采访的结束语吧。”

环球飞行=WF      曹波=C

WF：在进入深航之前，您在部队飞过几年，当时是怎样进入部队航校的？

C：我父母家在黑龙江五常，父母都在林业系统工作，在读中学时遇到空军航校招飞，结果有幸入选。那个时候还不知道什么是飞行，招飞之后，我进入了长春空军飞行基础学校（后改名为“空军航空第一飞行基础学校”）。在长春预校读了三年大学基础课后，进入了哈尔滨空军第一飞行学院，完成两年飞行驾驶专业的学习，于1990年6月份毕业后被分配到了北京空军第34师直至1994年转业，期间改装学习了安-26和三叉戟型飞机。

由于读书的时候刚好赶上军队“百万大裁军”政策，我们这期航校学员的淘汰率非常高，入学时我们队一共125个学员，毕业的时候只剩下了22人，毕业淘汰率80%，所以能在航校顺利毕业，除了幸运之外，确实吃了很多苦，付出了很多努力。

我飞三叉戟时，我国的三叉戟机型已经差不多都退出服役序列了。我是国内最后一批三叉戟飞行员。1994年我转业离开部队后不久，三叉戟也退出了现役。

WF：上世纪九十年代，是地方航空公司大发展的时候，什么因素让您决定来到深航？

C：那个时候我的选择很多。但我不想回东北，也不想留在北京。我在北方长大，也在北方工作，觉得这个环境和我要的未来不是很契合。于是就想来南方看看，主要是深圳，因为在我的印象中，深圳是一个开放、充满活力，崇尚奋斗和能力的城市，也是那个时候在新闻媒体上曝光率最高的城市，当听到、看到深圳发展的有关报道时，作为年轻人，我有一种热血沸腾之感，这是当时我们这代人的真实心态。

当时来深圳是要办边防证的，否则进不了深圳市区。那时的政策是把深圳和内地完全隔开的，在深圳，国家更重视民企、外企和中外合资合作企业的发展。这使得深圳政府服务意识、管理水平都和当时的内地有很大的不同。此外，深圳的人文、经济和政治环境也是我比较喜欢的。

这些情况当时在很多媒体都有报道，我来深圳之前就了解了一些。1994年初我亲自来了深圳，在当时的T1下飞机，一出候机楼，外面是大片绿油油的草坪，我这个北方人一下子被震撼了，觉得特别舒服。当时就觉得，这就是我想定居的城市。就这样，我留在了深圳，加入了深航。

WF：您刚进深航，就驾驶的是波音飞机，一直到现在。

C：是的，我刚进深航时是飞波音737-300，后来就驾驶波音737-700，737-800，737-900。深航是国内第一家引进波音737-900的航空公司。

WF：深航是1992年成立的，您算是深航的“老人”了，在管理工作上，你也是比较早就开始参与了。

C：深航是1992年创立的，我是1994年加入深航的，是深航第二批飞行员，从这个角度讲，我不敢称为深航的“老人”，在我们心目中1992～1993年间加入深航的才能称为“老人”，他们一直是我们心中的创业者和英雄。

我2008年8月开始任深航的总飞行师，一路走来，能担任这个职务，我要感恩深圳这个环境和深航的机制。在工作和做人上我喜欢简单，而总飞行师这一岗位是以技术管理为核心的职务，正好和我喜欢简单的性格吻合。作为总飞行师的职责主要有以下三个方面，一是组织编写和制定飞行手册，二是组织编写飞行人员的训练大纲，并按照大纲实施培训，三是负责飞行人员的技术检查和技术改进工作。

WF：在企业经营上，深航保持着一直盈利的优势，这跟深航在经营上的灵活创新分不开。

C：深航从成立以来，就是一个充满活力的企业，管理服务上有很多创新。比如说，深航是全国范围内第一个开展送票上门服务的航空公司。大概1995年到1996年的时候，当时还没有电子客票，旅客需要提前出票，然后拿着票去安检登机。深航组织了一批“票哥”，在全国各大城市送票上门。这个举动当时引起了业界很大的争议。有人觉得航空公司从事的是比较高端的产业，怎么能提供这种服务？这是不是降低了航空人的身份？但这就是深航，一切以顾客为导向的理念指引着深航一步步发展、壮大。

WF：可以讲讲您办公室里挂着的这幅字吗？

C：可以。“真知即是行，不行无以为知”这句话出自明朝心学大师王阳明先生。这句话是王阳明先生“知行合一”理念的经典总结。在生活中，我们常常听到有很多人这么讲，“这个道理我都懂都知道，”但没几个人能够真正做到。在王阳明先生看来，这不叫懂也不叫知道。王阳明先生的“知行合一”，以我的理解应该是“知者行也，不行即为不知”的意思，王阳明先生这句话是他一生所学之心得，充满了智慧，蕴含了无限的行动力，因此，我把它作为终生的座右铭，以鼓励和鞭策自己。

WF：您对年轻飞行员的要求是什么？怎样才能成为一名优秀的飞行员？

C：我想，作为一个年轻飞行员，首先要养成爱学习的习惯，第二在学习过程中要养成思考的习惯，第三要养成总结的习惯，我希望我们的飞行员，要养成终身学习的习惯，这种学习不仅仅局限于飞行专业，而要有所拓展。历史、文学、哲学、心理学和管理学等都要懂一些。另外，对于飞行这个职业而言，我认为纪律性是飞行员首要具备的素质和素养。作为一名飞行员，对飞行手册和规章要有天然的敬畏之心。一个具备良好的学习习惯、积极的行动力和对规章手册充满敬畏之心的飞行员，一定会成为一名优秀的飞行员。

WF：常有飞行员，认为波音飞机和空客飞机在驾驶理念上有差异，您认为呢？

C：就本质意义上而言，我不认为波音飞机和空客飞机在驾驶管理理念上有多大区别，不论是巴西的ERJ系列，还是加拿大的庞巴迪系列，或者是空客、波音，对飞行员素质的要求都没有大的差异。其实各种机型对于飞行员而言，基础理论是相通的，驾驶原理也是相通的，管理原则也是相通的，所谓“大道相通”，就是这个意思。在学习机型过程中，在点上掌握差异性，但更要掌握相通之大道，如果是这样，无论你飞哪种机型都能驾熟就轻。

WF：您提到飞行员跟您一起飞会觉得紧张有压力。在日常管理中，如何让他们放松跟您沟通呢？

C：很多管理理念是不分行业的。对于任何企业来说，企业的价值都是通过员工的自我价值的实现而得到实现的。如果一个组织不能营造帮助员工实现自我价值的氛围，那么这个团体的价值也会成为空洞的口号，这样的团队一定会慢慢走向衰落。所以做管理，我们应该战战兢兢，如履薄冰，始终关注员工的价值，并创造环境使员工的价值得以关注和实现。

好的企业一定是最大程度尊重了个人价值的企业。一个团队的根在于调动个人的积极性。所以在对待普罗大众时，一定要让他的价值得到认可，让他感到自己的意见和行为在团队里得到了采纳和认可。这就是时下常说的“存在感”。

在企业里，一个员工有存在感，热情就来了，工作积极性就有了。因此，不论是在跟飞行员沟通的时候，还是跟其他员工沟通的时候，一定要把自己放到和他们平等的位置上，如果采取居高临下的心态，必然会导致沟通失败。因为平等是沟通取得成功的前提。其次，沟通不能是灌输式的，而应该是倾听式的、引导式的。员工说，我们来听，加之以必要的互动和回应，这样的沟通才会有效。

WF：看您对飞行员和其他同事的相处方式，能感觉出您是一名很受大家爱戴的管理者。

C：这个不应该由我来评价，还是交给共事的同事吧。（笑）

WF：担任总飞行师这么多年，您认为管理行为和管理理念的核心应该是什么？

C：管理的本质就是自我管理，就是自律。一个人的自我管理做好了，意味着他的生活习惯、工作习惯、时间管理等等都会有条不紊，管理者的素养，以及个人业务的掌控自然就会有较好的积累和提升。这样一来，管理别人就是自然而然的事儿。我始终认为管理不在于“管”而在于“领”。“领”是走在前面，就是以身作则、就是表率、就是言传身教，也就是我们常说的先锋模范作用。

管理别人时，我们干部也要常常自省。现在社会思潮比较复杂，大家都喜欢抱怨、指责。但当我们指责别人的时候，也要想想自己是不是也做着那些被指责的事情，如果我们就是这些坏现象的推波助澜者，那我们还有什么资格去说别人？

另外，管理工作最怕的就是推卸责任，随便许诺。《老子》中有言：“轻诺必寡信”，这是有道理的。我们很多干部，常常对员工空口承诺，要么把责任推给更上级的领导，让别人去做坏人，要么把责任推给下级，这种不负责任、不敢面对事实的做法很糟糕，也非常不利于企业的发展。

WF：深圳航空是最早引入外籍飞行员的航空公司之一，这些飞行员有什么特点？

C：深圳航空现在既有来自西方的外国籍飞行员，也有来自台湾地区的飞行员，但我们的飞行员都具有非常强的专业和职业精神。他们对于规章、合同和约定的遵守程度之高，我觉得应该向他们学习。当然任何一个群体都有好中差，管理者的责任就是让每一个人在工作中都有所成长。

WF：一个企业对于员工来说，最核心的竞争力在哪里？在航空企业里，飞行员的物质诉求个很尖锐的话题，您怎么看这个问题？

C：我认为要包容地看待劳资双方之间存在的问题，这是企业经营管理中永恒的主题。无论是国企还是民企都不可回避，首先要认识到，这是一种正常的现象。个体有追求更多物质财富的权利，如果人力流动能处于平衡状态，就说明行业是健康的。

但与此同时，也要强调物质财富不是员工进行选择的唯一因素。有很多优秀的企业，给员工的报酬并不是行业内最高的，但依然能吸引大量的人才并且沉淀下来，这是为什么？员工的走与留，是一个企业的文化、价值观、工作氛围和报酬薪资等综合因素决定的，这个团队如何做事、上下级沟通是否顺畅、公司发展方向是否有希望等等都能够影响个人的选择。所以重要的是，打造企业的核心竞争力留住人才，为企业的发展奠定人才基础。