基于职业生涯发展的“1+3+5”企业人才培养模式构建

程竹华

摘 要 实施基于职业生涯发展的企业人才培养，有利于实现企业和员工的共赢。A集团“1+3+5”人才培养模式，根据员工职业发展的阶段性特征，采取校企联合培养、入职培训与实习管理、配备职业发展导师、推动岗位轮换等有针对性的人才培养举措和激励保障措施，在提升员工职业能力和专业素质，增强员工对企业的忠诚度和满意度方面成效显著。该模式对于企业主导的在职人才培养具有重要启示：要保持员工职业生涯规划和企业战略发展的一致性；重视不同阶段员工的价值观引导和激励保障；充分认识岗位轮换和在职进修的职业发展价值。

关键词 职业生涯发展；企业；人才培养；“1+3+5”培养模式

中图分类号 G712 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）02-0022-04

一、职业生涯发展理论概述

（一）职业生涯发展的概念界定

职业生涯发展是员工个人职业生涯规划和组织职业生涯管理的整合。对员工个体而言，职业生涯发展是指为了获得或改进个人与工作有关的知识、技能、动机、态度、行为等因素，以利于提高工作绩效、实现其职业生涯目标。对组织而言，职业生涯发展是组织为提高员工的职业知识、技能、态度、水平和工作绩效，促进职业生涯发展而开展的教育训练活动。概括而言，职业生涯发展是指在个人与组织相结合的前提下，为了实现职业生涯设计的奋斗目标，进行有针对性的知识、能力、专业技术的培训与教育，发挥个人潜力的过程。

（二）有代表性的职业生涯发展理论

1.职业生涯发展阶段论

职业生涯发展阶段论的代表是美国职业管理学家唐纳德·舒伯特（Donald E Super）。他以美国把人的职业生涯分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。也有学者将职业生涯发展划分为四个阶段：职业探索阶段、立业与发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。该理论认为，虽然每个人所拥有的职业及经历都不相同，具有相当程度的独特性，但其在一定阶段所面临的问题却具有很大的共同性，职业生涯发展阶段理论可以说在相当程度上反映了大多数员工处于不同年龄阶段在职业生涯上所面对的问题。在职业生涯的不同阶段，员工对任务、情感的需求和面临的议题以及与同事之间的关系都是不同的。

2.“职业锚”理论

美国学者E.H.施恩提出了“职业锚”理论。所谓“职业锚”是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观，包括自省的才华与能力、自省的动机与需要、自省的态度与价值观。这是职业生涯的主线或主导价值方向，也就是当一个人不得不做出选择时无论如何也不会放弃的原则，是职业选择和发展所围绕的中心。施恩基于对斯隆研究院毕业生的案例调查研究，提出了职业类型的五种基本职业锚：技术或功能能力型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型和创造型。

二、基于职业生涯发展的“1+3+5”培养模式：以A集团为例

A集团是我国装备制造业最大的企业集团之一，旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，现拥有上市公司和合资企业50多家，员工总数超过7万人。2005年，集团开始探索联合招聘与统一入职培训，校园招聘数量翻番、结构持续优化。然而，由于重“招聘”、不重“培养”的问题，导致集团3～5年离职现象严重：员工工作5年离职率达35%，尤其第3年形成峰值，达到13%。在此背景下，集团对新进员工开展大规模调研，并基于员工职业生涯发展提出了“1+3+5”人才培养模式。

（一）企业员工职业生涯发展阶段性特征的调研

针对企业员工工作第三年离职率到达峰值，且工作5年内离职率最高的状况，企业选择入职1年、3年、5年作为调研的时间点，对企业青年大学生、科技人员等员工群体职业生涯不同阶段需求特点和离职原因进行调研。

1.职业生涯不同阶段需求特点

对员工职业生涯不同阶段需求特点的调研显示，“能力提升”是每一阶段员工普遍共同关注的问题，尤其是入职1年的员工最为看重这一点。对“待遇提升”问题，入职1年、3年的员工关注程度要高于入职5年的员工；但对“岗位晋升”的关注程度，则是入职5年的员工最高，入职1年的员工关注最少。可以看出，新进员工由于生活压力等问题，更加关注工资待遇的提升，但随着入职时间的增加，员工的关注点则更多的移向“岗位提升”，寻求更长远的职业发展，具体见图1所示。

2.职业生涯不同阶段离职原因

对员工职业生涯不同阶段离职原因的调研显示，入职第1年，员工选择离职的主要原因是“薪酬福利缺乏竞争性”；工作5年后，“发展计划和空间有限”成为选择离职的主要原因；与此同时，“工作与生活的不平衡”也成为工作5年员工选择离职的重要关注点。可以看出，随着入职时间的增加，员工对发展机会需求逐渐增加，对薪酬的需求略有下降，年轻的员工会更注重工作与生活的平衡，具体见图2所示。

（二）基于职业生涯发展的“1+3+5”培养模式的构建

1.“1+3+5”培养模式的顶层设计

借鉴国外职业生涯发展相关理论，在深入分析前期调研数据的基础上，A集团创造性的提出了“1+3+5”人才培养模式，将入职员工的培养分为三个阶段：

“1”即入职1年，这一阶段是企业认知期，旨在让员工快速融入企业文化。主要通过入职培训、师徒带教、实习等方式帮助员工认识企业、认识同事、认识战略、认识文化。

“3”即入职2～4年，这一阶段是职业选择期，旨在让员工获得快速成长。主要通过轮岗、职业生涯辅导、工程硕士进修、性格测试等方式帮助员工确立职业发展目标。

“5”即入职5～9年，这一阶段是职业发展期，旨在将优秀员工培养成为专业核心骨干。主要通过专家带教、海外培训、专项人才培养项目、能力评估等方式设计与之相适应的职业生涯发展路径，具体见图3。

2.“1+3+5”培养模式的实施举措

基于“1+3+5”人才培养模式的顶层设计，在员工培养过程中，A集团主要采取如下具体举措。

初步构建校企联合培养模式。与集团战略关联度较高的校院开展合作，探索俱乐部、夏令营、联合培养等多样化培训交流形式，将产业形势、企业概况、业务工作等作为相关培训课程，前移培养和招聘端口，塑造A集团品牌，扩大企业影响，探索“到岗”即“上岗”的培养模式。

标准化的入职培训和实习管理。每年8月份，集团统一开展入职新员工培训，所属企业各开展产品、质量、岗位知识等系列培训活动，各所属企业针对新进员工的情况进行统一的一线岗位实习安排。

配备职业发展导师。导师是“1+3+5”工作的一个重要角色，在对青年员工进行业务指导和职业指导方面发挥了积极的作用，形成了较为固化的工作制度和文化。

推动岗位轮换。企业在一定范围内尝试实施岗位轮换机制。轮岗给处于职业选择期的员工再次选择岗位的机会。

实施考核。集团各个所属企业都高度重视考核工作，将考核作为检验员工成长情况、与企业匹配程度、选拔核心和后备人员的重要举措。部分企业实施 “1+3+5”分阶段针对性考核，还有部分企业则将“1+3+5”纳入常规的全员绩效考核体系。

系统规划职业生涯发展。职业生涯导航能帮助员工确定职业发展目标，更好地满足个性化、专业化发展需求。主要做法为：一是构建职级体系、职务序列通道，通过人力资源体系化的方式解决职业发展、晋升、薪酬、激励等问题。二是构建Y型的职业发展通道，尤其针对技术人员，鼓励员工技术深度发展。三是配置业务导师和成长导师，或通过榜样员工的带教和指引，帮助新进员工实现成长。四是为不同阶段员工提供人才测评服务，包括潜质测评、多维度性格测评、职业锚测评等，帮助员工提升自我认知。

（三）基于职业生涯发展的“1+3+5”保障与激励机制

完善的保障与激励机制，有助于企业有效实现员工职业发展，实现培养目标。A集团分析员工不同职业发展阶段的需求认为，“1阶段”的员工处于企业认知期，要确保这一阶段员工的稳定性和快速融入，使他们较好的完成职业化塑造，要做好培训激励和薪酬保护。“3阶段”的员工已迈入职业选择期，应确保满足员工快速成长的需求和安家落户的预期；除适当的培训激励、精神激励和基本的薪酬保护外，差异化薪酬激励能够更好的体现其成长的价值。“5阶段”的员工开始步入职业发展期，要确保留住优秀员工。工作业绩成为核心激励要素和成就导向，对表现突出的部分群体进行重点倾斜，列入后备培养或核心员工。根据对员工需求情况的总结分析，A集团建立起“1+3+5”培养模式的保障与激励机制，具体见表1。

（四）实施成效与存在问题

1.实施成效

经过几年的试点工作，“1+3+5”人才培养模式在提升员工职业能力和专业素质，增强员工对企业的忠诚度和满意度，解决员工高离职率等方面，取得了较好效果。员工第3年离职率由原来的13%降至4%，5年合计离职率由原来的35%降至18%。与此同时，伴随联合招聘校园宣讲，“1+3+5”人才培养模式已成为A集团人才培养的品牌特色。

2.存在问题

轮岗举措尚未广泛推行。目前，A集团的岗位轮换主要局限于小范围的试点。后续工作中，集团将对轮岗的安排做进一步细分，针对不同的岗位要求、人才现状设定是否轮岗，进而确定轮岗的时间和岗位数量等。

配套激励机制仍需完善。集团所属企业在员工激励方面已经开展了大量卓有成效的工作，但也反映了一些不足，主要体现在：激励措施的系统性不强；激励措施与员工的激励需求之间存在一定的错位和差距；绩效考核机制有待进一步完善。因此，如何建立更加公平公正、与考核结果挂钩、与职业发展相匹配的激励机制，是企业后续关注的重要问题。

三、“1+3+5”培养模式的评价与启示

A集团基于职业生涯发展的“1+3+5”企业人才培养模式，作为一种企业主导的在职人才培养的探索与尝试，将员工个人发展目标同企业发展目标紧密联系在一起，并通过系统的人才培养过程不断提升员工的能力与素质，激励员工为了企业的目标实现自我价值，最终达到企业和员工共同发展的“共赢”局面。

（一）保持员工职业生涯规划和企业战略发展的一致性

基于职业生涯发展的企业人才培养，就是要平衡好企业岗位需求与员工职业发展需求，保持员工职业生涯规划和企业战略发展的一致性。因此，企业在进行人才培养模式构架时，应当系统分析员工个人因素和企业因素以及所处的环境，将员工特点与企业特点相协调，通过帮助员工的职业发展，以求组织整体的持续发展及战略目标的实现，促使员工和企业实现“双赢”。

（二）重视不同阶段员工的价值观引导和激励保障

通过进行企业调研可以看出，每个阶段的员工都有其不同的职业发展困惑。新员工受生活压力的影响，更加关注薪酬等物质层面的激励；而工作5年以上的员工则更加关注于自我发展和职业前景。因此，在企业人才培养过程中，应当重视不同阶段员工的价值观动向，予以适时引导，并实施有针对性的激励保障，使员工可以无后顾之忧，全身心投入职业发展中。

（三）充分认识岗位轮换和在职进修的职业发展价值

随着组织的扁平化发展，员工在企业获得的晋升机会将越来越少，横向调动成为员工职业生涯发展的重要途径。一方面，企业的人才培养应以员工当前岗位的学习和进修为重点，紧跟知识的更新与科技的发展脚步，保持弹性与适应性，帮助员工不断更新知识与技能；另一方面，按照员工的能力与岗位需求，开展岗位轮换，丰富员工的岗位体验，有利于员工确立最适合于自己的岗位工作。在此基础上，对于优秀员工，企业可以实施更高层次的进修项目，委派员工参加专项培养、海外学习等培养计划，以此推动员工不断获得职业发展的机会。

参 考 文 献

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[4]徐晶.职业生涯发展理论及其对企业培训的启示[J].现代企业教育，2008（3）：9-10.

Abstract Based on the personnel occupation career development enterprise culture is conducive to the realization of enterprise employees and win-win. The training mode of the A group“1+3+5”personnel， according to the phase characteristics of employee occupation development， take the joint training， school enterprise staff training and practice management， occupation development， promote equipped with tutor job rotation and other targeted talents cultivation measures and safeguard measures in incentive， promotion employee occupation ability and professional quality， enhance the loyalty and employee satisfaction of enterprise effective. The model has the important enlightenment to the cultivation of the enterprise led in-service talents： to maintain consistency of employee occupation career planning and corporate strategy development； pay attention to the different stages of the values of the employees to guide and encourage security； occupation development value to fully understand the job rotation and in-service education value.

Key words occupation career development； enterprise； talent cultivation； “1+3+5”training mode

Author Cheng Zhuhua， master graduate student of Shanghai Technology University （Shanghai 200002）