刘邦与项羽：创业者心智模式对决

李永瑞 吴璇

陈惠湘在其《突破拐点》（机械工业出版社，2006年1月出版）一书中将公司区分为创业型、成长型和成熟型三种类型。他认为，创业型公司依靠个人能力，成长型公司依靠伙伴能力，成熟型公司依靠组织能力。照此观点，创业型能否成功转型和升级为成长型的公司，创业者开发和利用合作伙伴的能力乃其前提和关键。据此，陈惠湘先生认为，突破自恋，学会打造团队，这是创业者成长为企业家所要面对的第一个拐点。

从要素交互作用角度看，创业就是创业者通过对包括创业合作伙伴在内的各种要素资源进行整合，继而遵循自认为适宜的管理法则，力促这些要素之间及其与环境和任务需求之间的最佳匹配和自然协同，从而实现预期创业目标的一系列复杂的社会交互活动。其中，创业者的创业目标是否与其合作伙伴的人生目标在方向上和步调上保持动态的同步（简称目标同一），创业者如何看待自己与合作伙伴在创业绩效产出中的地位和作用（简称角色定位），以及创业者是否深谙与之对应的对合作伙伴价值贡献的激发和保护法则（简称团队管理），这三者要么本身就是创业者心智模式的重要组成部分，要么就是创业者心智模式的重要影响因素，它们或独立，或共同影响了创业的绩效产出。因此，创业者心智模式是创业绩效产出最为重要的影响因素。

心智模式源于认知心理学，它是行为主体为了建构预测和把握未来所要面对的一切，对通向未来目标及其构成和作用要素彼此之间的交互作用机制的固有认识（Rouse & Morris， 1986）。因此，影响创业绩效的方方面面，比如要达到什么样的预期创业目标，创业者决定采取什么样的方法和路径，如何定义创业的任务并进行合理分配，创业者能否对创业合作伙伴建立起基本的信任关系，如何对合作伙伴之间的互动机制进行有效管理并力促创业目标的实现，等等，都程度不等地受到创业者心智模式及其相关变量的影响。或这些问题本身就是创业者心智模式的重要组成部分。但值得注意的是，心智模式并不具有情境的普适性，不同任务情境需要不同类型的心智模式与之进行匹配。

基于如上分析，创业者要成长为企业家所需超越的第一个拐点中的“突破自恋”，就要求创业者要对自己与合作伙伴对创业绩效产出的地位和作用做出合理的评估。而“学会打造团队”的一个重要表征，尤其是在人才可以自由流动的高度竞争环境中，就是创业活动开始后，可及的优秀人才能否自愿进入创业团队，进入后能否留得住、干得好、跟得久。所以“学会打造团队”，要求创业者能够通过适宜的管理策略，对创业合作伙伴价值贡献进行有效的激发和保护，使其本人与其创业合作伙伴逐步融合并最终达到在相同的目标下自发协同。

这样一来，要破解创业者成长所面临的第一个拐点，就要对创业者心智模式与其合作伙伴效用的交互关系机制进行深入研究。这些问题包括：创业者的心智模式都有哪些类型？它的形成和发展都受到哪些因素的影响？有哪些变量对创业者心智模式与创业绩效之间的关系起到何种程度的调节或中介作用？这些问题在陈先生的专著中都未尽其意，文献检阅发现国内外现有的理论研究对此也不够深入和全面，而这些问题的回答，不论对于创业者的自我提升，还是创业者成长支撑体系的建设，都具有极为重要的理论和实践指导意义。而楚汉相争中的刘邦统帅的刘汉集团和项羽领衔的项楚集团的此消彼长的演进历程正好为探究这两者之间关系提供了切实可行的对比案例研究样本，本文借鉴规范的对比案例研究方法，对此进行深入分析，谈一家之言，呈各界同仁指正。

案例选择与数据分析

公元前二零九年九月，年仅二十四岁的项羽与其叔叔项梁杀死会稽郡守，在吴中起兵; 几乎是在同一时间，四十八岁的刘邦于沛县起兵。半年后的公元前二零八年四月，项梁及项羽击杀自立为楚王的景驹和将军秦嘉后进入薛城，项楚集团自此有了自己的根据地，在不可胜数的“楚兵数千人为聚者”的反秦队伍中脱颖而出，而刘汉集团因为雍齿的背叛而实力锐减，刘邦不得不率众投奔项楚集团以求存续。此后项羽和刘邦合兵一处，齐打成阳和定陶，击败章邯，同攻雍丘，斩三川守李斯之子李由。公元前二零八年闰九月，项梁被秦军所杀， 二十五岁的项羽被楚怀王任命为上将军宋义的次将，共同领兵北上救赵。转年过后的公元前二零七年十一月，二十六岁的项羽在前线请求与秦军决战不得，情急之下诛杀宋义后谋得上将军职位。此后他破釜沉舟，以一当十，大败四十余万秦军主力，一路西进，于公元前二零六年十二月攻破函谷关，与提前两月到达咸阳接受子婴受降的刘邦相会于新丰鸿门，随后项羽尊楚怀王为义帝，继而自立为西楚霸王，分封刘邦为汉王。是年八月，刘邦与韩信出兵北上，攻占三秦，楚汉相争的战斗正式打响。

自公元前二零五年十月起，项羽先密令英布等拦杀义帝于江中、平叛田荣、以三万西楚铁骑大破刘邦率领的五十六万联军，但与项羽战场上凯歌阵阵相伴的却是英布反戈、范增出走、与刘邦荥阳相持不下，最后三十岁的项羽被迫无奈，于公元前二零三年八月，与五十四岁的刘邦约定以鸿沟为界，中分天下。随后刘邦接受张良建议，撕毁合约，率兵追击项羽，仅用了三个月的时间，于公元前二零二年十二月，将项羽围困在垓下，项楚集团宣告灭亡，楚汉相争结束，随后中国一统进入了延祚四百余年的刘汉帝国。

楚汉相争肇始时，英姿飒爽年仅二十八岁的项羽，率领的是雄赳赳气昂昂的四十万精兵强将，而跟随着五十二岁高龄从南郑出兵的刘邦的是思归心切、意志不坚的十万老弱病残;随后在双方三年多的拉锯战中，刘邦都是胜少败多，几次还差点命丧阵前，而项羽在战场上总是打得得心应手，很少遇败。但就是这么反差强烈的肇始和过程，最后的结局却是项羽兵败自刎，西楚昙花一现，而刘邦却是笑到最后的胜利者。

（一）数据来源

本研究的数据资料主要来自《史记》和《汉书》。《史记》是中国历史上第一部纪传体通史。刘向等人认为此书“善序事理，辩而不华，质而不俚”。《汉书》大部分篇章自《史记》取材，又进行了必要的修编和增补。《史记》的作者司马迁在《太史公自序》中也指出身为太史的职责是：“且余尝掌其官，废明圣盛德不载，灭功臣、世家、贤大夫之不述，隳先人之言，罪莫大焉”，可见中国古代史官具有“述往事以思来者”的历史责任感，秉持“秉笔直书”的治学传统。因此，可以认为本研究所使用的 “二手资料”具有极高的客观性和思想性，符合案例研究对二手资料的要求。

（二）编码结果

刘汉集团和项楚集团一成一败，从案例研究的角度来看是十分“有趣的故事”。值得注意的是，已有不少学者指出，市场环境、组织绩效、个体特点和团队异质性是影响包括创业者在内的创业团队协同并进而影响创业绩效产出的重要因素（OReilly Ⅲ et.al.，1989; Bloom M& Michel JG， 2002）。然而，具体到本案例，自公元前二零九年，项羽和刘邦分别参与反秦起义，这意味组织外部环境和行业等相同;另一方面，刘邦和项羽的创业团队成员规模成员相对固定，自其他诸侯集团流入的“新”成员对两个集团的最后成败并不具有决定性的影响，因此，团队规模、团队成员价值观等因素也可以得到有效控制。基于此分析，分属同是创业者的项羽和刘邦的心智模式在本案例中就成了影响包括创业者在内的创业团队协同效应的重要因素。在对以上情景变量一一进行分析后，我们以刘邦和项羽作为创业者，基于《史记》与《汉书》中相关史料的交互验证，对决定双方胜负的关键人才（就本研究来说，其内涵等同于高层管理团队成员（TMT）或创业合作伙伴）的流动按时序进行了归纳和总结，结果见图一。

对于特定的组织，比如本研究的刘汉集团和项楚集团来说，关键人才流动包括自竞争对手流入和非竞争对手流入、流向竞争对手和流向非竞争对手四种情况。显而易见，自竞争对手流入和流向竞争对手对相争双方的实力的此消彼长的影响更为明显。因此，为比较方便且能更为真实体现关键人才流失与对相争双方实力的影响，我们为自竞争对手流入赋值+2分，以此类推，流向竞争对手-2分，自非竞争对手流入+1分，流向竞争对手-1分，于是就可得公元前二零九年到公元前二零二年间刘汉集团和项楚集团之间关键人才流动的损益情况（见表一）和相争双方的关键人才动态比较（见图二）。

从表一、图一和图二中可以发现，楚汉相争的实质是关键人才的竞争，双方实力此消彼长，具体表现为关键人才的流动。那是什么原因决定了这些关键人才的流动？我们将表一中十一位关键人才的流动原因进行了一一分析。

张良是在率“少年百余人”投奔景驹途中偶遇刘邦，一段时间接触后，发现刘邦是自己的知音而主动留下来的（良欲往从之（景驹），道还沛公。沛公将数千人，略地下邳西，遂属焉。沛公拜良为厩将。良数以太公兵法说沛公，沛公善之，常用其策。良为他人者，皆不省。良曰：“沛公殆天授。”故遂从之，不去见景驹。）

郦食其是早知刘邦大名，为了实现自己的人生理想主动送上门来的。（“诸将过此者多，吾视沛公大人长者。”乃求见说沛公。…於是沛公起，摄衣谢之，延上坐。）

项伯是因为要救自己的救命恩人张良而被刘邦当机立断、见机行事争取过来的，名为羽臣，实为刘邦所用。（羽季父项伯素善张良。良时从沛公。项伯夜以语良。良与俱见沛公，因伯自解于羽。）

韩信是因不受项羽重用而主动跳槽来投刘邦的。（项梁败，又属项羽，羽以为郎中。数以策于项羽，羽不用。汉王之入蜀，信亡楚归汉。）

王陵与刘邦很早就相识（高祖微时，兄事陵），但他并不看好刘邦（及高祖起沛，入至咸阳，陵亦自聚党数千人，居南阳，不肯从沛公），最后加入刘邦，乃遵母命誓与项羽为敌（陵母既私送使者，泣曰：“为老妾语陵，谨事汉王。汉王，长者也，无以老妾故，持二心。妾以死送使者。”遂伏剑而死。项王怒，烹陵母。陵卒从汉王定天下。）

陈平本是项羽的都尉，被项羽一怒之下吓得肝胆俱裂，为活命封金挂印（项王怒，将诛定殷者将吏。陈平惧诛，乃封其金与印，使使归项王，而平身间行杖剑亡。）通过中间人介绍投靠了刘邦，刘邦立即给予了拔用（平遂至修武降汉，因魏无知求见汉王，汉王召入。…是日乃拜平为都尉，使为参乘，典护军。）

韩王信是刘邦主动争取过来的（沛公引兵击阳城，使张良以韩司徒降下韩故地，得信，以为韩将，将其兵从沛公入武关。）

范增是项羽中了陈平的离间计而被项羽故意让其流失的。（项王乃疑范增与汉有私，稍夺之权。范增大怒，曰：“天下事大定矣，君王自为之。原赐骸骨归卒伍。”项王许之。行未至彭城，疽发背而死。）

英布本是项羽手下的一员猛将，是刘邦派随何为使，主动说降争取过来的。（随何往说九江王布，布果背楚。楚使龙且往击之。）

周殷是刘邦派使者主动从楚营中争取过来的。（汉王败固陵，乃使使者召大司马周殷举九江兵而迎武王，行屠城父，随刘贾、齐梁诸侯皆大会垓下。）

彭越本想中立自保，割地为王，垓下会战时也有意作壁上观，是刘邦听从张良建议（即胜楚，睢阳以北至穀城，皆以王彭相国）而争取过来的（於是汉王乃发使使彭越，如留侯策。使者至，彭越乃悉引兵会垓下，遂破楚。）

综合来看，刘汉集团关键人才流入来源分为两类：一类是张良、郦食其、韩王信和彭越自第三方加入，其余如项伯、韩信、陈平、王陵、英布、周殷都是自楚项集团流入，而刘汉集团无一关键人才流向项楚集团。那么，决定这些关键人才流动的前因变量究竟是什么呢？我们的回答是，是刘邦和项羽的心智模式决定了这些关键人才的流动，并进而决定了双方实力的此消彼长，并最终决定了双方的成败，为此，与前面定义的创业者心智模式目标同一、角色定位和团队管理三个维度相对应，我们提出了如下三个命题。

命题一： 在目标同一上，项楚集团内部创业者与其合作伙伴目标离异，而刘汉集团目标同聚。

刘邦本是具有远大抱负之人（高祖常繇咸阳，纵观，观秦皇帝，喟然太息曰：“嗟乎，大丈夫当如此也！”），他起兵反秦的目的，志在拯救天下苍生于水火之中（天下苦秦久矣。…以应诸侯，则家室完。不然，父子俱屠，无为也。）。他既强调个人目标也特别强调团队目标，且要推翻秦朝的创业目标与其合作伙伴的人生目标完全一致，所以刘汉集团的创业者刘邦与其TMT团队成员在目标上具有明显的同聚倾向。

而项羽则不然，从项羽的人生经历来看，他起兵反秦的主要目的是报家仇族恨，只有个人目标（富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者），这与其合作伙伴追名逐利的人生目标是离异的。

两者相比，一个同聚，一个离异，从组织存在的意义管理和目标管理角度，刘汉集团自然先胜一筹。

命题二：在角色定位上，项羽心中只有个人目标，所以自我为中心，天下为己，而刘邦心中有大众未来，所以强调公共利益，同创伟业。

如前所述，所谓角色定位，就是创业者如何看待自己与合作伙伴在创业绩效产出中的地位和作用。刘邦在公司肇始时就对自己能力与目标的匹配有清醒的认识，并特别强调与合作伙伴同创伟业的重要性（天下方扰，诸侯并起，今置将不善，壹败涂地。吾非敢自爱，恐能薄，不能完父兄子弟。此大事，原更相推择可者。）。即使胜利了，也依然对此反复强调（夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给餽饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。）。

而项羽，正如司马迁对他的评价，自我感觉过于良好，认为靠自己的武力就能解决一切问题，到死都搞不清楚自己为什么而死（自矜功伐，奋其私智而不师古，谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年卒亡其国，身死东城，尚不觉寤而不自责，过矣。乃引“天亡我，非用兵之罪也”，岂不谬哉！），在项羽的眼中，根本没有合作伙伴的地位和作用，这点从他临死前希望证明自己价值的场景可见一斑（吾起兵至今八岁矣，身七十馀战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非战之罪也。今日固决死，原为诸君快战，必三胜之，为诸君溃围，斩将，刈（易）旗，令诸君知天亡我，非战之罪也）。

也正是因为无法在项羽的团队中实现自我价值，韩信、陈平两位楚项集团的关键人才流入到了竞争对手刘汉集团中，壮大了刘汉集团的人才力量，这从韩信（韩信谢曰：“臣事项王，官不过郎中，位不过执戟，言不听，画不用，故倍楚而归汉。汉王授我上将军印，予我数万众，解衣衣我，推食食我，言听计用，故吾得以至於此。”）和陈平（平曰：“臣事魏王，魏王不能用臣说，故去事项王。项王不能信人，其所任爱，非诸项即妻之昆弟，虽有奇士不能用，平乃去楚。”）对刘邦和项羽的评价中亦可以看出。

由此可见，目标同一决定了创业者的角色定位及对绩效产出主导因素和拥有权的认知，刘邦强调个人能力的局限性，强调团队成员之间的协同和增益，强调共同价值和共同利益，而项羽过于迷信并陶醉于自己的杀戮能力，几乎没有团队意识，强调个人本体感受和肢体快感。

命题三：在团队管理上，项羽不解人性、吝名惜利、众叛亲离，结局就是西楚短命;而刘邦洞悉人性、不吝爵邑、英雄来归，结局就是大汉长青。

所谓团队管理，就是指领导者从组织发展促进角度，综合采用各种有效的管理方法，最大程度激发和保护合作伙伴的积极性、主动性和创造性，并使其发展目标和发展方向与组织目标在发展方向上和步调上保持同步。很显然。刘邦和项羽相比，差距极为明显，这在公元前二零二年五月，刘邦在洛阳南宫大宴群臣时，他让到场各位评价他和项羽的成败得失（列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？）及高起和王陵的当众回答中得到证实（陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。）。

具体来讲，刘邦洞悉人性，善于运用奖赏和激励的手段招揽贤士、留住人才，最终“啸命豪杰”，青史留名。陈平（然大王能饶人以爵邑，士之顽钝嗜利无耻者亦多归汉。）和韩信（陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。）等人的评价证明了这一点。

而项羽冷血残酷，分配不公，只罚不赏，极大地打击了合作伙伴的积极性，引发了他们的不满，最终众叛亲离，西楚昙花一现。这亦可以从韩信（项王喑噁叱咤，千人皆废，然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。项王虽霸天下而臣诸侯，不居关中而都彭城。有背义帝之约，而以亲爱王，诸侯不平。）、陈平（项王为人，恭敬爱人，士之廉节好礼者多归之。至於行功爵邑，重之，士亦以此不附。）和郦食其（项王有倍约之名，杀义帝之负;於人之功无所记，於人之罪无所忘;战胜而不得其赏，拔城而不得其封;非项氏莫得用事;为人刻印，刓而不能授;攻城得赂，积而不能赏：天下畔之，贤才怨之，而莫为之用。故天下之士归於汉王，可坐而策也。）的表述中得到充分印证。

理论回应与管理启示

柳传志说，办企业就是办人。中国突破拐点的基础是中国的企业能够突破拐点;而中国企业突破的基础是企业的领导人能够突破自身成长的拐点（陈惠湘，2006）。所以，本研究所讨论的创业者心智模式与创业绩效产出之间的关系，在微观层面不仅有助于创业者的自我提升，在宏观层面也能为企业家成长等社会服务支持体系的建设提供应有的理论指导。

二千多年前的楚汉相争，与当今高度市场化的企业之间的竞争并无本质区别。在这样高度竞争的环境下，人才和资源总是你中有我，我中有你，人才的流动必然伴随着兵马、土地及战争所需的后勤补给等要素资源的流动，因此整个社会的关键人才流动就决定了竞争双方实力的此消彼长，并进而决定了最终的成败。而从前面的编码分析结果来看，同是创业者的刘邦和项羽，他们在创业团队的创业目标的协同、个人的角色定位与团队管理上均有本质区别（见表2）。

（一）创业者的自我突破：从唯我独尊到聚智增慧

从表2中可以看出，刘汉集团中，刘邦的创业目标与其合作伙伴的目标在方向上同一，这是创业者与合作伙伴同创伟业的心理基础，同时刘邦对人性有客观的认识，特别强调对行为主体的有效激励、积极引导和行为固化作用，不吝爵邑，自然英雄来归，结局必然是胜利。为此，我们将与刘邦对应的创业者心智模式定义为聚（集全体合作伙伴之）智增（个人之智）慧，与之对应，将与项羽对应的创业者心智模式定义为唯我独尊。很显然，在创业者面临的“突破自我、学会打造团队”这一拐点上，项羽与当今中国绝大多数创业者一样，都没有真正突破，也就不能重视合作伙伴的开发和利用，最终走向灭亡，这是必然趋势。而刘邦在个人主观调适和朋辈的积极导引下，成功实现了超越。因此，基于本案例，创业者所要突破的第一个拐点可称之为从唯我独尊的依靠个人能力创业到聚智增慧的依靠合作伙伴能力的成长的转变，因此，心智模式的转型和升级是创业者迈向前进必须经历的第一步。

（二）创业成长支撑体系构建：双轮驱动，将可能转变成现实

显而易见，刘邦的转型并非完全出自个人所愿，对于好酒及色的他，进了秦王宫室，也曾有过“珍宝尽有之”的冲动，要不是樊哙等人在旁提醒，刘汉集团不会走得太远。由此看来，作为创业者的刘邦之所以能取得最后的胜利，首先是他本身是一个可塑之才，这是内因。其次是他周围能进入他内心世界的朋辈或合作伙伴，如萧何、曹参、张良、陈平和樊哙等人适时的督促和积极的导引也起到了不可或缺的作用，这是外因。虽然外因只有通过内因才能起到应有的作用，但外因在将可能性转化为现实性上却不可或缺。因此，创业家要转型和升级为企业家，需要同时关注创业者的自我提升与外部支撑之间的双轮驱动作用。

就企业家自我提升来说，准确认知错误类型，并采取适应的学习模式来进行纠错极为关键。著名组织变革管理专家美国人克里斯 "阿基里斯（Chris Argyris）认为，人类所犯的错误大体可分为两类：一类是因为无知而犯的I型错误，具体表现就是行为主体之行动与预期计划不符或出现偏差，继而通过改变行动的单环学习来得以校正，见图三。

另一类是明知故犯II型错误，这种错误仅靠行为主体单纯的行动改变是难以达到纠错的目的，需要对行为主体的主导价值观进行必要的纠错后的行动纠错才有可能达到实质性的计划和目标，具体见图四。

本案例中，项羽所犯错误为II型错误，但他总是执拗地用改正I型错误的方法来试图改进II型错误。这大抵是诸多个人能力超强者创业常犯的毛病——因为公司开启依靠了个人能力，就想当然地认为靠个人专业能力能解决一切问题，难以从“人”迈到“从”，并进而达到“众”之境界——结果往往是要么累垮了一个优秀人才，要么就是早就各领风骚三五百天，只能阶段性地为社会提供质低价廉服务的短命企业。

就外部支撑体系建设来说，企业家心智模式的形成和发展及其与TMT团队成员心智模式之间的整合和协同机制，当是关键中的关键，限于篇幅，本刊将另文刊载。

当然，本案例也对组织的战略人才的开发和管理具有特别重要的启示和意义。特定历史时期和特定地域精英人才的数量总体上是一个恒量，所以国与国之间、特定地域内组织与组织之间的竞争必然是精英人才占比的竞争。美国之所以强大，就是其强大的人才收割计划将当今世界上大约三分之二最为顶级的科学家纳入自己麾下;华为公司之所以成功，在很大程度上也源于其对行业精英人才地毯式的收罗;联想集团历经IT行业和全球经济的风风雨雨，如今依然扶摇直上，与柳传志当初分槽喂养式的分拆不无关系。中国更多的组织如果能继续创造辉煌，需要更多的人去为组织发现人才并呵护人才，充当好自知也知人的幕后推手。