浅析价值链分析在战略成本管理中的应用

董 华

北京铁路局石家庄车辆段 河北 石家庄 050056

浅析价值链分析在战略成本管理中的应用

董 华

北京铁路局石家庄车辆段 河北 石家庄 050056

为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面,提高企业的长期竞争实力,战略管理理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式,而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计,成本管理自然也不例外,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。成本优势是企业拥有的两种竞争优势之一,管理者们认识到了成本的重要性。因此,研究和推行价值链分析在战略成本管理中的应用,有助于增企业的竞争能力。

战略成本管理 价值链分析 成本优势

一、战略成本管理的涵义

战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的,其实质是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理,以寻求成本优势。

二、价值链分析

所谓价值链分析就是通过分析和利用公司与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本最低化。其分析的角度又分为三种。

（一）纵向价值链分析。纵向价值链是由最初形态的原材料生产开始到最终产品产出为止,整个过程中的所有环节所组成,任何一个企业都只是整个价值链的一个组成部分。企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商,向后延伸至顾客环节,甚至延伸到供应商的供应商,顾客的顾客等一系列环节。企业最大竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。因此,纵向价值链分析除了关注自身参与的那一种分价值链外,还应关注从最初的原材料到最终产品之间的所有生产环节。

（二）横向价值链分析。企业横向价值链分析也称竞争对手价值链分析,即通过对竞争对手内部价值链、行业价值链做深入地调查分析研究的基础上,测算出竞争对手的成本水平、成本构成以及价值链联盟,并与本企业相比较找出差距,采取措施,争取竞争优势。

（三）企业内部价值链分析。企业内部价值链是企业内部作业链的表现形式,以作业为基础进行的作业分析与这里的价值链内容分析是一致的。

三、与价值链分析有关的成本问题

（一）外购经营投入成本。为生产而投入的原材料、低值易耗品。

（二）人力资源成本。企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本、人力资源发展成本、人力资源保持成本、人力资源离职成本。

（三）资本化费用。指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产。

四、成本优势

（一）确定成本分析的价值链

成本分析的起点是确定企业的价值链,并把外购经营投入成本、人力资源成和资本化费用分配到各种价值活动中去。识别企业自身价值链的主要内容是划分企业的主体价值活动。通常企业在全部经营过程中会涉及大大小小数量很多的经营活动,这些活动涉及企业经营管理的方方面面。在识别企业价值链的过程中,不能将企业的各项价值活动划分得过细。当然,也不能过于笼统地划分主体价值活动,否则就难以从中发现竞争优势的来源。

（二）分摊成本和资产

企业在识别其价值链之后,必须把外购经营投入成本、人力资源成本和资产分摊到各种价值活动中去。分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是:外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资产应分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常分摊成本有两种方法:当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时,可直接分摊,如生产成本;既无因果关系,又不能预计其效益,则成本在当期立即确认为费用,如利息、业务招待费、诉讼费等立即确认为当期费用。分摊资产有两种方法:它们可以以其账面价值或重置价值来分摊,两种评估方法的每一种都有难度,账面价值或许因它对于初始购置的时间和会计政策敏感性而毫无意义。计算重置价值也是一项艰苦任务。同样,折旧年限常常是臆定的。[1]

重要的是要记住分摊成本和资产不要求财务报告目的所需要的精确程度。估计常常就足以说明战略成本问题,并可以将其用于把成本和资产分摊到价值活动中去,而得出精确的成本数据则需要高昂的费用。随着分析的深入及某些价值活动表明对于成本优势的重要性,可以在精度上下大功夫。最后,企业可能会发现竞争对手用不同的方式分摊成本和资产。竞争对手衡量其成本的方式是很重要的,因为这会影响他们的行为。竞争者进行成本分析的部分任务就是试图判定竞争对手成本计算的实际方法。[2]

（三）获取成本优势

企业获取成本优势有两种主要方法。

第一种方法是控制成本驱动因素,企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。第二种方法重构价值链,企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。

1、控制成本驱动因素。控制规模,通过适度的投资规模来降低成本。控制学习,利用学习曲线进行管理。控制生产能力利用率的效果,均衡生产量。控制联系,利用价值链内部的成本联系。控制整合,系统地考察整合和解散整合的可能性。控制时机,利用率先行动者和迟后行动者的优势。控制地理位置,不同类型的企业应选择不同的地理位置。控制机构因素。不要把机构因素视作一成不变。尽管人们倾向将机构因素看成是超出企业控制能力之外的事,但企业却能影响机构因素,如政府政策。[3]

2、重构价值链。重构价值链能够取得重大成本优势,原自两个机理:其一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;其二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变竞争基础。

结束语

战略成本管理中运用价值链分析方法的关键在于:识别适当的价值链,以分摊成本和资产,认真判定每种价值活动的成本驱动因素,以及它们的相互作用,识别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源,然后,针对这些因素寻求成本优势的战略途径,并开发成本优势的持久性来源,才能维持和巩固成本优势。企业为了争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势,以适应不断变化的竞争环境。

[1]克雷格·莱舍、芭贝特·本苏桑著,王俊杰、沈峰、杨斌等译.《战略与竞争析—商业竞争分析的方法与技巧》[M].清华大学出版社,2004(7):105～106.

[2]迈克尔·波特著,陈小悦译.《竞争优势》[M].华夏出版社,1997 (1):30～35.

[3]罗纳德W·希尔顿著,耿建新等译.《管理会计》[M].机械工业出版社,2000(9):219.