浅析项目管理实施方案

陈飞

（南京宁浦房地产开发有限责任公司　江苏省　211899）

浅析项目管理实施方案

陈飞

（南京宁浦房地产开发有限责任公司江苏省211899）

任何一个项目上，管理的成效如何，大部分集中体现在项目的安全实施是否成功、质量的优劣、成本是否在可控之中、进度是否符合要求这几个方面。

经验积累；创新思维；敏捷管理

任何一个项目上，管理的成效如何，大部分集中体现在项目的安全实施是否成功、质量的优劣、成本是否在可控之中、进度是否符合要求这几个方面。其中任何一个方面管理失败，都将影响企业的信誉和发展，如果是一个糟糕的管理团队，对项目的管理完全失控，甚至会影响到人民生命财产的安全和社会安定。所以，一个好的项目管理团队很重要，一份好的项目管理方案的重要性更是不言而喻。

本文简单分析一下笔者认为的一份合格的项目管理方案应该具备的内容以及一些感想：

1　管理团队

要想搞好项目管理，必须要建立一支高效的管理团队。一个高效的管理团队是项目管理能否成功的关键，对管理者的要求是适合项目的需要，不一定非得是多高级的人才，但要专业对口。在每个项目建设过程中都会遇到各种各样的问题，且涉及的范围较广，有时不可能面面俱到，此时就要求我们进行取舍，应以大局为重。一个项目涉及的单位、人员众多，一个项目的建设是一个共同参与、共同合作的过程，这就要求我们大家共同管理、精诚合作。这样有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2　管理模式

对工程项目实行先进的管理模式，工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系，加强了各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到高效、优质、低消耗的目的。

结合项目特点，选派素质良好的技术人员组建项目部。项目经理是项目法人的现场全权委托代表，是项目实施的最高权力者和责任人，其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策，对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此，选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。项目经理能力再强，一个人也不可能管理好整个项目，所以项目都必须配备各个专业的技术人员，分别负责各自专业范围内的施工管理，并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标，保证各职能部分的工作中良好协调，项目经理则对工程项目总的质量目标负责，定期地检查项目计划的完成情况和质量。

3　项目安全控制

安全工作是重中之重，安全工作抓的好坏，直接关系到项目的盈利与收益。坚持以“安全第一、预防为主”为宗旨，以“安全为了生产，生产必须安全”为原则，制定相应的健全的安全生产管理制度。分别为：建立安全生产责任制、建立持证上岗制度、建立安全技术交底制度、建立安全奖惩制度、建立安全检查制度、建立安全教育培训制度。

安全管理是一项复杂的系统工程，我们必须明确工作目标，加大监管力度，坚持不懈抓下去，安全生产工作才能取得好成绩，从而使安全生产形势进一步好转。

4　项目成本控制

建立以业主为中心、以概预算为基础、以合同为核心，实现概预算-资金筹措-合同执行-工程计量-财务收支的一体化控制思路。

建设项目由于建设周期长，在项目实施过程中受到的干扰因素多，如社会、经济、自然等方面的干扰，因而时常会有实际投资偏高于概（预）算投资的情况发生，这就需要不断地进行成本控制即动态控制。任何成本控制措施都不可能一劳永逸，原有的矛盾和问题解决了，还会出现新的矛盾和问题。因此成本控制人员应根据投资计划值与实际值比较的结果，分析其产生偏差的原因，采取针对性措施。

为了有效地进行成本控制，可从组织上、技术上、经济上、合同和信息管理上作出相应的控制措施。

5　项目进度控制

业主作为建设工程的主体，拥有建筑产品的使用权和经营权。为了使项目早日投产使用，是他的最终目标。为了合理地加快项目进度，我们应该：

（1）建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工；

（2）建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络；

（3）建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；

（4）建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等；

（5）建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度；

（6）审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工；

（7）编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制；

（8）采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

6　项目质量控制

坚决贯彻执行国家颁布的各种质量管理文件、规程、规范和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想。

（1）实行项目经理负责制，对工程施工实施全过程管理，实现企业内部管理与施工的优化配置，项目经理持证上岗，各项工程施工前组织编制详细的施工措施，施工中加强现场管理，文明施工，安全生产，确保工程的工期和质量。

（2）进行经常性的工程质量知识教育，提高操作人员技术水平。实行施工、检验、监管现场三同时制度，到关键部位时，总公司、项目公司相关领导与各参建单位负责人及职能部门到现场进行指挥和技术督导。

（3）施工现场严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个单元、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决制”。

（4）隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理单位查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。

（5）定期召开质量专题会总结质量管理效果，对质量控制中存在的管理问题和技术问题提出针对性的解决措施，提高质量管理水平。定期、不定期进行检查，严格按标书文件、施工技术规范要求控制质量。

7　结束语

我国的工程项目在实施的过程中存在着不少困难和不足，与工程项目相关的各方也大都是从自己的短期利益出发考虑问题。这些利益相关方包括建设单位、施工单位、监理单位、设计者和建设行政主管部门。如项目投资者考虑的是使自身的收益最大，包括投资收益、社会效应等；施工单位不仅要考虑企业利润，还要考虑工程的社会效应；建设行政主管部门考虑的是使投资合理和工程质量合格，不仅要保证投资者和施工单位的合法利益，还要考虑到资源的合理利用。这些利益相关方在一个工程项目中的利益不尽相同，在进行决策时只有全面地考虑到相关各方决策的影响，才能使工程顺利进行，并得到各自比较理想的结果。

业主方作为是建设项目的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。业主的管理关系到整个项目的成败，我们应通过先进的科学技术和优秀的管理方法，在共同的努力下，实现项目的成功建设和各方利益的“共赢”！

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[2]咸光明，李淑国，李健.我国工程项目管理的发展趋势及对策[J].建筑技术开发，2001（12）.

[3]张先高.建筑工程项目管理的创新[J].安徽建筑，2007（06）.

[4]周振琴.浅谈工程项目实施阶段的施工管理[J].山西建筑，2010（03）.

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1673-0038（2015）23-0147-02

2015-5-23