国际并购与上市背景下的设计企业管理创新思考

2015-04-16上海现代建筑设计集团有限公司龙革董艺

建筑设计管理 2015年9期

关键词：设计企业

上海现代建筑设计（集团）有限公司龙革董艺

上海现代建筑设计（集团）有限公司龙革董艺

云中漫步

21世纪初，资本开始进入传统工程设计行业，国际工程设计咨询行业内的企业并购现象层出不穷，在中国建设市场持续高位运行形势下，境外设计企业通过收购中国设计团队从而获取市场资源和准入资质的事件也并不鲜见。

在当前国内建设市场发展放缓，建筑设计市场竞争进入白热化的外部条件和国内设计企业日趋成熟的内部条件的共同激发下，通过上市、并购等金融方式，谋求强强联手、资源快速集聚，从而实现企业集合级速度发展的模式受到广泛关注。羽翼日趋丰满的国内设计企业对运用资本工具谋求发展热情高涨。2012年中国建筑设计研究院收购新加坡CPG设计公司，江苏省交通科学研究院股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，2014年上海现代设计集团收购美国Wilson设计公司，江苏省交通规划设计院股份有限公司通过IPO，此外苏州赛德设计、深圳筑博、悉地国际都对上市表现积极。2014年6月30日国务院批准中国建设科技集团股份有限公司成立，以中国建筑设计研究院为主要发起人，联合中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司及北京航天产业投资基金（有限合伙）共同发起，于2014年6月23日正式创立，注册资本27.08亿元，拟择机在境内上市并首次公开发行A股股票，新闻一出，引发各方高度关注。

资本运作可以带来快速规模膨胀和组织复杂化，但对企业管理提出严峻要求，如何保证并购企业管理的有序、活力，保持和效率提升成为经营者必须面对的问题，需要对传统设计企业管理模式进行创新。

当下信息化浪潮在全球范围掀起第3次革命，互联网企业层出不穷，其基于爆炸式信息规模，不断挑战传统，创新运营模式，并从中获得利益。互联网企业许多成功的模式管理创新值得传统建筑设计行业经营者进行思考，从而实现自身的发展。

1 “中国设计”：本土跨国性设计企业崛起

中国现代设计行业脱胎于20世纪建国初期成立的国营设计院，经历了改革开放后的市场化变革逐渐形成与西方设计行业模式相近、按照市场经济规则运行的现代服务业企业。从改革开放到现在30多年间，中国建筑设计行业经历了逐渐与西方外部世界相融的过程，从80年代初仅有的几本国内建筑期刊上一窥国外建筑设计项目，到国门大开后中外合作的技术学习阶段，再到中国原创设计开始逐步登上国际舞台，本土设计师开始亮相国际设计市场，发生了巨大变革。

当下国内设计企业正面对历史机遇，印刻着“中国设计”印记的本土跨国性设计企业呼之欲出。从外部环境来看，全球经济疲软，中国成为全球经济发展的新引擎，“中国时代”已经到来。而经历了改革开放以来30多年学习过程之后，虽然本土设计企业在技术和管理经验积累上还略显稚嫩，但其在物力、人力、财力上都达到前所未有的高度，搭乘中国经济发展快车，属于中国设计时代即将到来。汲取东方智慧，怀揣澎湃动力，将中国动力与全球资源进行有效对接，在企业文化和价值观的塑造上，跨国界跨地域，追求多元化整合。中国设计企业正站在大发展变革的当口。

2 建筑设计行业模式转变

2.1 全面打造基于标准化社会分工的门户式开放平台

在当今互联网几乎无处不在的时代，企业具备由有形、固态向无形、无限延展转化的技术条件。企业应将自身转变为开放的门户平台，这一平

台基于成熟市场经济下愈加标准化的社会化分工，具有大量可供采购的成熟资源，通过平台质量体系控制，使产品符合行业标准，最终提供给客户高度集成化、利益最大化的解决方案。

就西方市场发展经验来看，成熟发育的建筑设计行业是一个金字塔形的生态体系，位于顶端的艺术家工作室以个性化的创意见长，引领整个设计行业的设计风格，前卫大胆，其作品具有鲜明的个人符号，满足猎奇个性化需求；而金字塔中、下部则由商业性设计事务所、规模化设计企业组成，其负责向社会提供更为功能化、高性能的城市背景建筑，以技术见长，可以满足绝大多数大众需求。整个生态体系自上而下，满足不同社会需求，达成良好平衡。此外，还存在不少专业事务所，可以在某个技术专项上具有优势。

目前国内设计市场经历了近30年高速发展，各类设计资源都较为丰沛，为大型工程设计企业采购提供条件，大型工程设计企业可以由具体的产品生产转为更关注行业标准制定，提供包括大型设计院、专业设计院、区域性设计院、艺术家工作室、高校研究资源等各类资源接口，满足需求愈来愈多元化的外部市场。

互联网技术也为全球资源调配创造可能性。随着设计企业不断扩张，在经历了国内和国际市场扩张，区域布点的发展阶段后，国内和国际资源较为充沛时，需要解决资源调配的合理、高效问题，避免不良竞争和重复成本投入问题。就以设计企业在经营中最容易遇到的情况为例，如何解决“抢活”问题，就需要管理层通过机制设计来解决，通过信息系统，由总部来协调和分配，达到竞争的有序和高效益。

2.2 鼓励多元化组织存在

传统设计院往往采用苏联模式的院所结构，管理粗放，采用综合所方式，由所管控财权、人权，处于“活多加人”自由生长状态，资源之间割裂，院层面管理乏力，有的甚至沦为收取管理费状态，造成设计院大而不强的现象，技术积累和原创能力缺乏竞争力。

伴随境外设计机构更多进入国内开设办事处和项目合作，不少规模化设计企业经营者看到其作品同时开始研究项目背后的运营模式、项目运作方式等管理问题，并将其与实际相结合。将综合所改为专业所，成立专项类型事业部、大师工作室等强化能力的方式不断出现。

多元化组织共存可以起到资源互补、增强企业活力、最大限度发挥人才特点的作用。设计企业核心是人力资源导向，发挥设计师活力至关重要，不同组织形式可以为不同人才创设适合其发挥才能的内部环境，保证企业每个创作单位保持活力。不同组织形式具有不同特点，按照项目需求整合合适资源是保证项目效益最大化的有效手段。

2.3 资本力量激发企业活力

资本进入传统设计行业的现象已经越来越频繁，一些境外知名设计企业还出现几易其手的现象，这给国内不少设计企业经营者拓宽了发展思路，逐步改变传统认为设计行业是轻资产行业，要钱没用的想法。

资本成为撬动企业发展的支点，具体来说可以分为4种：

1）将资本与技术结合，以设计为先导，通过参与投融资项目，将以前的单一的设计，转变为投资、规划、设计等全过程服务，为实施EPC项目提供可能，更好发挥设计的高附加值效益。

2）将资本与全过程服务结合。通过并购上下游企业，延展企业业务链，形成多点带动良性互动，规避经营风险。

3）将资本与专门化结合。寻求细分领域的优秀资源，实现由专业化走向专门化，增强企业在不同的细分类型领域内的服务能力。

4）探索股份化，引进能拓展业务空间战略投资者，激发企业发展新活力。

2.4 强化设计引领作用，控制发展风险

与境外大型工程设计企业相比，国内设计企业管理者大多具有专业背景，在业务线拉长时会对其知识范围提出要求，加大企业运行风险。在通过资金收购上下游企业，谋求新业务增长点时，应发挥设计企业原有技术先发优势，选择技术含量高、工艺程度高的领域进入。尝试运用灵活金融方案，通过技术入股等方式稳步发展企业。

3 运营模式转变

3.1 以产品交付为导向

国内工程行业长期存在割裂现象，与西方建筑师负责制不同，国内建筑师更多停留在对设计图纸负责阶段，忽视项目建造和使用阶段的实际

效果现象较为常见，而行业体制设计更是激化了这一现象。但伴随市场由卖方市场向买方市场转变，设计企业必须以产品交付为导向，切实提升产品品质，强化自身核心竞争力。就日本发展经验来看，在其20世纪七、八十年代经济高速发展之后，市场竞争白热化催生一批以注重产品品质著称的设计施工一体化企业。企业将房屋视为产品，关注终端使用者的体验，消费者也逐渐建立房屋即产品的观念，更为关注企业品牌。

3.2 服务思维创新：客户端方案

设计企业应当由直面市场转向直面客户。大数据时代的信息技术条件使直面客户成为可能。传统设计行业的产品成果形式包括设计图纸、设计说明等资料。在互联网经济时代，设计行业应当积极由B2B向B2C转变，由设计服务提供者转变为资源整合者，直接面对最终使用者。

始于20世纪的设计院市场化转型让设计企业焕发前所未有的活力，在当下卖方市场逐渐转变的宏观经济背景下，未来设计企业必须逐步去除代建制服务观念，转而直面客户，从提供使用者更好体验的角度出发，更好发挥设计人员的主观能动性，更快对客户需求做出反应，推动技术发展，强化企业发展动力。这一观念转变需要企业积极调整传统市场营销和经营理念，强化服务意识，在企业机制、体制、管理上积极创新，改变传统设计企业重技术轻营销的管理思维，并在日常工作中通过各级管理者不断向员工灌输和传达来实现。

现代设计企业将服务触角延展至使用者是一场管理思维的变革，其将重塑行业格局，强化设计企业龙头地位，从根本上改变项目最终建成效果受制于施工企业水准的行业软肋，实现建筑物全生命周期受控，从而提升整个行业的社会影响力和贡献度。

3.3 总部轻质化

当传统企业逐步转变为开放式的门户平台，实现总部轻质化是关键一环，不少企业开始尝试“生产下放，管理上移，总部聚焦战略管控”的发展模式，即将总部与分部脱离，总部定位为战略引导、资源整合和顶层设计，由各设计院、设计所、工作室等构成生产、经营、管理一体的独立业务单元，总部各部门组成管理服务平台，对业务单元的人力、质量、项目、财务等重点模块进行管理支持。

从西方成熟大型设计企业管理经验来看，不少企业总部主要负责财务、法律、人力资源、品牌等公共和风险防控的职能。结合国内实际情况，不少企业也采取在总部层面设置研究、技术或创作职能的团队等方式，对集团整体技术储备、创作能力、新产业孵化等成本中心起到强化作用。

3.4 管理扁平化

管理扁平化是设计企业在实现规模化发展之后必须时刻关注并不断强化的管理特征，由于设计企业是人力资源型和项目型企业，必须在管理上不断减少层级才能最大提升效率和发挥设计师的特性。当下，不少设计企业结合自身发展资源和定位，在管理体系上选择不同模式，有些为强化原创能力组建设计师工作室，有的谋求与西方建筑师负责制接轨采用总建负责制，有的结合专门化发展模式形成事业部模式，而在西方成熟的规模化设计工程公司中，采用由产品线和区域线交织而成的矩阵式也较为常见；但深究这些组织构架，虽然其形成受制于自身历史、资源和市场因素，但其核心都是不断强化项目操作线，而其本质都是强化扁平化管理。

3.5 组织高灵活度

管理扁平化结果要求组织高灵活度来作为支撑，管理层的轻质化意味着企业在遇到项目时可以快速集结成熟资源，形成临时组织，而在任务结束后再次实现瘦身。也许我们可以从其他项目组织型企业中获得更多的启发，全球知名设备供应商将管理扁平化理念发挥到极致，完全取消管理层，将人力资源打散，按照特定的项目需求来集聚资源，成立临时工作组，而工作组在完成项目后又再次打散。这种模式可以充分发挥设计师的个性。

此外，从企业发展全生命周期来看，受外部不可控经济形势影响，需不断调整自身的运营模式、业务板块和组织架构，才能保证不断满足市场需求，获得持续发展。从企业运营风险控制角度来看，组织保持一定灵活度也很必要。这点可以从西方和日本企业发展历程得到印证。在日本20世纪80年代发展泡沫破裂之后，国内经济持续萧条，一些设计企业采用“倒金字塔”结构，使每一位建筑师像原先董事和高管一样直接面对客户，更

好为客户提供专业化技术服务，提高积极性，取消了原先管理岗位。

4 信息化技术带来管理变革

4.1 云思维下的移动终端全触点服务

人物理化。设计企业的运转，人和计算机是其生产资料，有别于一般制造业，设计企业可以运用移动技术、云端技术等互联网技术，去除空间限制，在线上实现资源整合，突破前后台、内外业的界限，实现设计协同，实现个人能力放大，提供无边界、全触点服务。

4.2 建筑产业现代化变革

信息化技术带来新发展基于，提供高度集成化条件。近年来，信息化技术快速发展在全球范围内掀起第三次革命，国内愈演愈烈的绿色发展需求，助推包括Allplan、BIM等信息化工具的快速普及和广泛应用。现代设计集团目前已经购入全球领先的Allplan软件，在建筑设计阶段直接运用三维模块，实现全程可视化，设计完毕后将模块直接传输至制作加工企业，图纸自动生成。模块加工完成后运用信息化技术合理安排施工进度，将预制件分批运至施工现场，有效降低现场库存率，实现全过程精细化控制。这一信息化技术将改变传统建筑业面貌，实现现代化转型。

5 营销思维创新：引导式发展

5.1 大数据时代下精准定位和传播

互联网时代将社会带入一个全新的结构与非结构数据信息新时代。以云计算为基础的信息存储、分享和挖掘手段，可以有效地将这些大量、高速、多变化的终端数据存储下来，随时进行分析与计算。对大量数据重新分析和利用为企业发展提供新契机。对设计行业来说，这样的机遇来源于几方面：改变内部知识管理模式，对以往经验数据量积累和分析，可提升设计能力和效率；颠覆传统营销模式，基于客户数据库，及时对客户需求变化进行分析，调整营销重点、方式和渠道，提供定制化服务，甚至对企业产品定位和转型提供重要依据；革新作业模式，云技术和互联网技术突破物理距离，为构建开放协同工作平台存在提供可能，使设计作业开展更为广域，进一步拓展业务合作机会，通过平台接口来集结项目所需资源。

5.2 由被动式向引导式发展

21世纪不断变化的市场环境包括市场化进程、全球化进程和互联网对市场的全面影响，而客户需求也更为多元。设计行业属于价值驱动型，通过价值界定、价值创造和价值传递来获利，其营销与普通商品相比具有特殊性，更为强调终端客户体验。强调客户端管理方案的实施，其本质是将前期工作延伸至产品最终使用者，由被动式转为互动式，进而转化为引导式，由尊重人性的产品定制升级为基于使用者调研分析之后的产品预制。

建筑设计企业的营销突破专业壁垒，更多进入公众视野，在上级市场逐渐成为买方市场后，注重营销的引导性，不断通过产品价值提升和建筑美学灌输来确立自身品牌形象。建筑物具有产品和艺术品的双重特性，需要建筑设计企业在美学、价值观和技术层面多维营销，不断培养使用者对品牌的认知度和理解度，提升品牌美誉度，在更广层面上推动建筑设计行业发展。

5.3 品牌发展预留接口

在品牌意识不断强化的今天，更多企业管理者意识到品牌战略与企业发展战略密切相关，在设计品牌战略时必须考虑其上位战略设计，使其能从另一个角度助推整体发展战略的实施。并购企业时也应当考虑其原有的品牌价值，进行有效评估，选择统一还是采用背书的方式。这种情况尤其在企业进行跨行业并购知名企业时应当进行充分考虑，这也与并购后管控方式、业务领域等因素息息相关。对被并购企业的品牌的去留问题，业内长期存在不同的观点。统一品牌可以集中资源强化品牌，利于其在短期快速传播和被熟知，有利于保证品牌形象一致性，得到资源的集中。最为著名的例子是AECOM在完成21世纪初轰轰烈烈的一连串收购之后，将所有子品牌取消，对AECOM母品牌进行了大量宣传投入，最终让新品牌深入人心。但统一品牌的方式，需要做更多的沟通，投入大量宣传资金，公司的目标、愿景、政策，也都需要各级领导在各种场合下不断对客户和员工进行宣导，促使公司上下能够齐心协力来实现公司的目标。

与合而治之的做法不同，也有企业选择充分利用原有企业在某细分领域高知名度，有时甚至

是通过其品牌资产进一步促进母品牌的美誉度，起到并购利益最大化，发挥品牌群效应。收购子品牌对母品牌起到反哺作用，可以帮助母品牌进入新业务领域，往往事半功倍。中国建筑设计研究院集团名下的13家子公司，考虑到大多都有资深的“前身”背景，且业务和定位不一，有的是搞建筑设计的，如建筑设计院；有的是搞市政设计的，如中国市政工程华北设计研究总院；有的是开展业务的；有的是搞科研的（如中国建筑标准设计研究院）；还有搞投资的（如中设投资），母公司选择了保留这些独立品牌，通过内部团队合作，以及项目运行模式的转变来实现协同和集成，从而提高集团品牌的影响力。尤其是其收购新加坡CPG设计公司，成为其海外战略重要举措，有效克服中国企业在海外战略实施过程中遭遇适应当地法律法规，缺乏国际性人才等问题，提升母品牌在海外市场影响力。

此外，企业在进行阶段性品牌战略设计时，也应当考虑品牌构架的延展性，并与企业发展战略和组织架构规划相吻合，对品牌发展预留接口，以便在企业发生重大收购后，品牌层面可以及时跟进和有序调整企业故事，对外部进行有效及时的宣传。

6 对“人”持续关注：企业发展动力之源

行为个体的“人”是企业活力源泉与管理成功的关键。作为知识型企业，设计企业最重要的生产要素就是设计师，而设计师有别于产业工人，具有多重职业属性。职业建筑师具备专业职业技能，恪守独特的职业伦理，享有高度职业自治。作为服务触点的设计师个体能力，直接影响客户满意度，影响企业形象，提升员工素质不仅仅是人力资源问题，需要充分调动基层设计师能动性，从管理机制、工作环境、企业文化等多方面营造关注“人”的氛围，激发其创造力，从而使整个设计企业焕发无限活力。

国际并购推动多元融合企业文化建设。国际并购将不同地域、文化背景的设计师置于同一工作平台，针对项目，展开全球范围内的协同合作。基于多元文化的跨国性企业会形成独特的、求同存异、包容性强的企业价值观。中国企业往往灌输员工纪律性观念，而西方则更多强调对个性尊重，作为立足本土跨国企业需要在两者间更多取得平衡，而创意性、个性化的特质对于设计行业来说尤为重要。

员工激励机制建立和完善，重视“即时激励”。纵观西方现代企业成熟发展模式，在尊重个体的同时，讲究即时激励也是其重要特征之一，是契约社会重要表现。东方传统思想中往往对利的表达更为含蓄，尤其在本土设计行业，不乏合伙制公司最终合伙人离开的现象，其本质都是对利的问题不重视，此外，创意工作本身有时也较难量化。现代设计企业管理要求不断完善激励机制，结合不同发展生产模式，积极利用现代股权激励等经济激励模式，为创意人才提供更好工作环境。

在管理不断数据化，在虚拟网络满足企业无形化的发展趋势下，设计企业应当更关注“以人为本”，回归到“尊重个性，崇尚知识”的传统企业文化，对并购带来多元化加以利用，尽可能消解快速扩张下带来的去人情化。