推行精细化管理提升企业管控力——针对现代国企增强管控力的思考

吴琼

（五冶集团上海有限公司　上海　201900）

推行精细化管理提升企业管控力
——针对现代国企增强管控力的思考

吴琼

（五冶集团上海有限公司上海201900）

随着企业组织发展，内部产生不良问题时，跟不上经营环境的变化的脚步时，竞争不断加剧时，企业为了更好的减少时间、成本上的浪费，要实施精细化管理，以避免影响组织绩效及其存续能力。

国有企业；精细化管理；企业管控

1　推进精细化管理，是企业发展的必然要求

面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大成为必然的发展方向。现阶段企业面临国家政策、经济形势、行业环境出现大变化的重重威胁，领导者已经认识到成熟化，为此，企业根据市场情况、自身发展要求，制定了详细的战略目标、规划、实施细则。但随着企业战略的制定和不断实施，却总是迟迟推不动，战略的执行效果离公司目标相差甚远……不断的出现了员工工作主动意识淡薄、对企业管理粗放执行、工作效率低下、资源陈旧、成本增大、技术没有竞争力、管理措施不对应、制度不能有效落地等种种制约组织发展的典型的粗放管理表现，因此推行精细化管理，势在必行。

精细化子所以直接影响和制约着企业的发展和管理的现代化，一般是由于以下几个方面的问题：

（1）企业的规划的宏观战略需要更高层次的管理与之相适应。随着企业的规划的制定，指引了企业未来的发展方向，也对发展目标进行了明确，这就要求有更高的管理水平与之相适应，即企业的发展亟需精细化管理的提升。

（2）向管理要效益和竞争力的必然选择。长期的粗放管理，造成了管理流程的冗长，人员的散漫，这在市场激烈的竞争下，存在较大的隐患，为了更好的应用管理出效益，更有效地发挥管理在市场竞争中的优势，必须推进精细化管理。

（3）企业文化引领的必然选择。随着企业的发展，企业文化的引领作用日益重要，已经成为广大员工的精神源泉，企业文化的发展要求有精细化的管理与之匹配。

2　精细化管理的基本特点

精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，组织管理各部门、单位精确、高效、协同而持续地运行，是一种管理理念和管理技术。精细化管理的几个特点要把握：①科学性衡量性。就是如何将有限的资源发挥最大功效的问题，因此，要建立科学量化的标准和可操作性、易执行的管理程序以及实现精细化管理的管理工具，精细化管理要求严谨、认真、精益求精的理念。②全面匹配性。它必须服务于企业战略，服务于管理规范、服务于资源效益。③全员实践性。精细化管理的“疗效”要靠最终问题的解决体现，它涉及到公司财务、经营、技术、履约、安全、人力资源、信息化等等单元的管理，也就是要训练员工将这种管理形成惯性，达到自觉管理模式，最终实现效益。④持续性全程性。精细化管理不能一触而就，而是持续推进的过程。

3　推进精细化管理的战略措施

3.1推进精细化管理要以意识培植为先

①通过形势任务教育、工作会、学习会等形式，通过公开宣讲集团从严从细的新要求，不断对全体员工宣贯精细化管理的理念，进一步培植员工提高精细化管理意识。②管理人员参加精细化管理的专门培训，深刻理解精细和精准的内涵。③通过召开管理研讨会，剖析自身存在的管理粗放问题，使管理者认识到从严从细要求的差距，以强化精细化意识培植为先，从而产生自觉改进自身管理行为的意识。

3.2推进精细化管理要以制度细则制订为基

“凡事预则立，不预则废”要做到精细、精准和高效，必须事先对工作全盘规划。对于事先无计划，兵来将挡，水来土掩这些不足和问题，要分析公司发展态势，制定好各部门工作目标，加大推动精细化管理工作的力度，提高管理工作的预见性、准确性、精确性，切实加强公司其精细化管理理念，把各项工作做精、细、实，做出实效。

3.3推进精细化管理要以过程监管、保障为本

在精细化管理的推进中，要将“结果负责制”贯穿其中，在各阶段性管理剖析是加强过程监管的有效手段。阶段性管理剖析，就是在管理过程中通过领导协商、督促与审查等方式，进一步落实责任管理，针对一个阶段或者一段时间内各部门、各系统存在的未落实的问题进行清理和分析，制定措施方案、责任人、完成时间，有计划地步步推进和落实“结果负责制”，解决了管理过程处置较滞后及部门间管理衔接不够紧密的现象，实现了部门间的无缝对接，使得问题能够高效率地解决好，避免了长期积案的产生，为管理理顺了思路，解决了后顾之忧，更好地促进了管理水平的提升，在一定程度上也提高了员工参与决策的主动性，有效提高了员工的工作积极性。

3.4推进精细化管理要优化管理、高效考核评价

要实现精细化：①要严格按照授权范围，明确各级管理人员的“责权利”，各级管理者都要非常清晰自己在流程中的责任义务和相互关系，遵照“管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准可视化”的要求，不断梳理、完善各系统的管理制度和业务流程，提升管理的可操作性，使制度更好地服务于基层，高效服务于管理、服务于项目，努力打造“务实高效的服务型机关”。②对管理人员进行月度考评，激励先进鞭策落后，要结果查过程，细评审，有效改善了管理过程中效率不高、互相推诿的不良风气，使得机关作风迅速改善，进一步完善了激励机制。③要加强考核评价与管理核心的关联度，各系统要深入研究如何通过考核与评价促进管理指标和发展目标的实现。人力资源考核方面，要增加产品团队建设、百元管理费、百元工资创利等指标的考核；对于团队综合能力的评价，要加上配合协作能力的评分，对于管理系统的综合评价应该结合个人素质与本单位发展要求等。技术系统要由传统的技术指标考核，转为重点关注转型提升类的技术指标考核，考核与评价的设定，一定要符合发展提升的要求。发挥薪酬的激励作用，以“业绩为重、责任为先、按劳取酬”的薪酬原则，通过薪酬激励，调动了员工的工作积极性，进一步促使员工爱岗敬业。各系统、各专业在“结果负责制”的引导和带动下，纷纷主动查问题、补缺漏，控风险、绝隐患，切实有效的良好效果，促进公司管理水平的提升。

4　从“精细化”到“精准化”的升华

如果细了，关键就在准了。如何准呢？

（1）进一步培植提高精细化管理意识：解读精细和精准的内涵，剖析自身存在管理粗放问题，让广大管理者认识到与从严从细要求的差距，从而产生自觉改进自身管理行为的意识，强化提高精细化管理意识。

（2）提高目标设定及管理策划的水平。目标设定及管理策划是各项管理的源头性工作，往往决定管理结果的优劣。要求各部门一定要重视目标设定和管理策划工作，改进目前目标设定和管理策划水平部分不高的状况。

（3）过程监管及纠偏是精细化管理比较薄弱的环节，以前情况往往是有工作布置，但过程管控力度不够，领导要求了去查一查，时有错过最佳管控点及时纠偏机会的事情发生，形成风险点或管理难题。要求各系统主动查找管理过程的出血点，制定对策落实责任，使过程管控变成常态化的一项管理工作，没有过程管控就可能发生不可控的结果。

（4）推行偏差值百分比的考核方法。每月各系统按月度目标完成情况进行自查验证，计算出准时完成偏差、正确完成偏差率、任务命中偏差率，逐月推进考核偏差率是否缩小。

5　精细化管理落脚点是“效益”

（1）管理流程更加简洁，责任更加明确。强化全过程精细化经营管理意识，组织学习和宣贯全过程精细化经营管理要求，抓实精细化经营策划。编制有针对性、可操作性的精细化经营策划，落实到每一个要素和切入点，并有计划、有责任人、有检查和考核，形成管理闭环，抓出“疗效”。

（2）项目管理更加受控，强化过程动态管控。项目部要在认真“吃透”精细化经营策划的基础上，将精细化的经营策划和项目实际所处的环境结合起来，针对每项要素落实责任人，确保策划的工作得到执行，因环境变化了，不能很好执行的经营策划要及时调整方式方法，确保经营目标的实现；项目经理要加强过程检查和指导，及时和管理部门一起研究和处理经营过程中暴露的新问题、新矛盾，适时调整方法与措施，确保经营成果实现。

（3）高效培养人才，培植团队，为公司效益增长奠定基础。对员工的针对性培养、培训和教育，全面提升人员素质及履职能力，以保住人员“质”为前提，就围绕管理人员岗位证书培训、管理人员履职能力培训、作业人员岗位资格、职业技能培训等方面，为员工提供更为宽阔的成长平台，并且制定有指导性的职业生涯规划，引导人才队伍梯次性发展，使得人才梯队结构更为合理。通过加大技能水平、管理能力的考核，调动了广大员工的积极性，增强了工作责任，为公司效益的持续增长奠定了基础。

培植提高精细化管理意识、梳理修改完善有关管理文件的执行细则、提高目标设定及管理策划的水平、推出偏差值百分比的考核方法，规范公司管理流程、提高工作效率，促使企业科学平稳较快发展，以实践来取得经验和教训，更加丰富、延伸精细化管理的内涵。

[1]汪中求，等.精细化管理（第1版）[M].新华出版社，2005，5.

[2]王德敏.成本费用控制精细化管理全案（第2版）[M].人民邮电出版社，2012，3.

[3]杨卫东.国企工具论（第1版）[M].武汉大学出版社，2012，6.

[4]邵雨.管控力—面向目标的执行方法（第1版）[M].清华大学出版社，2008，4.

F272

A

1673-0038（2015）38-0253-02

2015-8-10

吴琼（1980-），女，满族，辽宁丹东人，经济师，从事企业管理工作。