强化项目预算管理 提升财务精细化管理水平

强化项目预算管理 提升财务精细化管理水平

中南建筑设计院股份有限公司

为了提高企业现代化管理水平，提升财务精细化管理能力，参照财政部、证监会对上市公司财务管理要求，中南建筑设计院股份有限公司结合自身实际情况，从去年初开始，正式实施了项目预算管理。经过一年多的运行，全公司上下预算管理意识增强，预算管理能力提升，预算管理效果明显，在经济下行的情况下，公司2014年利润总额较上年增长8.7%。在此简要介绍本公司预算管理工作的做法及体会。

1 增强4个观念，形成项目预算管理意识

实行项目预算管理，必须增强4个观念，提高认识，方能思得透、迈得稳、行得远。

1.1 增强现代化财务管理意识

财务预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，它将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业财务和非财务的所有资源，利用财务预算的编制、执行、控制、分析、考核等环节对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等，将有限的资源集中分配、优化，发挥最佳管理效果，最终实现企业战略目标。在勘察设计企业，项目预算管理是企业财务预算管理的核心。它是财务预算管理的最小单元、最基础因素、最复杂层级，基础不牢，财务预算管理就是一句空话。通过实施项目预算管理，可以提升公司管理水平，增强公司现代化财务管理意识。

1.2 增强精细化管理意识

精细化管理最早由丰田公司于20世纪50年代提出，它是一种科学的高效管理。而实行以项目预算管理为核心的财务预算管理，则是项目精细化管理的抓手。通过项目预算管理，可以细化公司战略规划和年度经营计划，将企业的资源优化配置和合理分配，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行，通过分析实际执行结果与预算的差距，可以发现问题并及时采取解决措施。

1.3 增强全员参与意识

项目预算管理是一个系统性的长期工作，项目预算的编制、执行、分析和考核涉及公司各个生产单位和部门，而非财务部门或者某个人，需要公司领导、部门负责人、项目负责人、项目实施人等各个层级的人员参与。通过实施项目预算管理，可以充分发挥公司领导、各生产部门、职能部门的责任意识，充分提高全员的参与性。全员意识增强，实施行动就强。

1.4 增强效益意识

现代企业存在的价值就是效益，没有效益，企业就无法生存，项目预算管理就是增强效益的有效方法。通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并对实际执行的过程进行监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时指导经营活动的改善和调整，从而实现企业价值最大化。

2 实行“413”顶层设计，运用信息化手段管理预算

公司每年新签项目合同达500余个，加上以前年度还在执行的项目，项目数量巨大，如果通过手工来进行项目预算管理，工作量太大，实施效果就会大打折扣。公司从项目预算管理设计之初，就明确实行“413”顶层设计，运行信息化手段管理项目预算。

2.1 制定4类文件，为项目预算管理提供制度保障

1）制定预算管理及收入、成本核算办法。从公司宏观层面看主要是建立了《公司预算管理制度》，为公司预算管理提供指导性思想；从微观层面主要是建立了《中南建筑设计院股份有限公司工程设计项目预算管理办法》《中南建筑设计院股份有限公司设计部门预算管理办法》《中南建筑设计院股份有限公司工程设计收入、成本核算管理办法》，为项目预算实际操作提供具体方法。2）制定薪酬管理办法。主要为各专业、各技术人员按照项目提供收入分配的依据。

3）制定绩效考核管理办法。主要是为绩效考核的原则、方法提供具体操作依据。

4）制定费用支付及报销实施细则。主要是为项目实际开支的各项费用及核算提供具体管控要求。

2.2 绘制一个流程图，为项目预算管理提供操作保障

为完整反映整个业务流程，通过梳理细化各阶段管理需求，公司将整个项目从初期策划到项目工资计算发放共分为29个步骤，制定了生产部门工程设计项目预算管理全流程图，并明确每个步骤中生产部门和职能部门的工作职责。生产部门负责项目的前期策划、项目的预算编制等；市场开发部负责合同的评审等，财务部门负责收入的确认、预算实际执行情况的分析对比等；信息部门负责通过信息化将整个流程嵌入到系统中。

通过对业务流程的梳理，在每个关键步骤设计关键控制点，运用信息化来控制29个步骤的每一个环节，所有环节只能按流程依次执行，上一个环节不终结，不能运行到下一个环节，不会出现逆程序、缺程序运行的现象，从而减少了人为的干预，保证了整个流程的正常运行。

2.3 明确3个控制点，为项目预算管理提供风控保障

2.3.1 产品交付单（完工进度确认单）

主要是证明设计完成的工作量（或工作进度），包括甲方完工确认单、其他发包方签收证明、建设主管部门批文、施工图合格证等。

2.3.2 权责发生制收入确认

按权责发生制的原则，以项目作为核算对象，在项目收入能够可靠估计的前提下，以合同和甲方完工进度确认单作为依据，按完成工作量，根据合同约定的收款进度分阶段确认收入，实现收入与成本的匹配。

2.3.3 现金回款

作为设计项目实际支出的控制线，同时与生产部门负责人绩效工资、年度经营考核挂钩。

在建立以项目预算管理为核心的管理信息系统的过程中，公司充分运用信息化手段管理，将项目管理、财务管理和人力资源管理整合到同一平台，实现各类信息资源的集成与共享。在具体实施中：一是将成本核算的单位缩小到项目，通过一系列的管理手段和内部授权，使公司管理精细化、扁平化，有效控制成本的发生，避免粗放式的成本核算与管理导致项目成本虚耗。二是通过增强对实际执行情况了解，可以发现管理中的漏洞和不足，从而提升盈利能力，管控风险。三是通过项目预算管理一定程度上实现了项目独立核算。通过收集单个项目收支数据，分析比较不同类型项目的收益率，为今后业务发展方向提供财务参考。

3 突出四大重点，稳步推进预算管理

思想意识再高，顶层设计再好，信息化操作再优，也离不开具体操作，主要体现在以下4个方面。

3.1 项目预算的编制

为贯彻落实好项目预算管理，公司编制了项目预算管理导则，明确了预算编制部门及方法。主要是：

1）为保证项目的顺利实施，项目总预算由项目的各个阶段预算组成，一般我们将项目分为方案阶段预算、初步设计阶段预算、施工图阶段预算、后期配合阶段预算。具体的阶段需根据合同约定的阶段来编制。

2）预算编制部门需根据项目的类型和地点确定各部门的该项目的预算总收入，同时确定该项目预算控制比例。

3）预算编制部门对于可归集到项目的费用——直接成本（如项目工资、晒图费、文本制作费、差旅费、办公费、会务费、招待费等）以及不可归集到项目的费用——间接成本（如管理岗及辅助岗人工成本、差旅费、办公费、会务费、招待费等），按照历史经验并结合实际情况编制预算控制数。

4）项目预算由主体承接部门和各配合专业部门编制。控制总比例不超过预算管理办法中规定的比例。主承接部门编制完成后，系统通知配合部门编制，所有参与部门编制完成后，系统自动汇总，从而形成项目的总预算。

3.2 项目预算的执行

公司的项目核算通过NC财务系统，与经营管理系统接口实现达到数据的交互。

在财务核算系统中，对每笔直接费用按项目归集，建立单项目成本统计分析和预警。通过接口，经营管理系统以项目（设计号）为单位汇总项目预算数据提供给财务系统，财务系统实现预算执行（控制等），并最终将项目预算执行（实际发生）通过接口反映到经营管理系统，在经营管理系统中实现项目预算的统计与分析。经营管理系统提取各项目实际发生的费用与预算值进行比较，来分析和监控项目的成本，以实现对项目的精细化管理。

3.3 权责收入的确认

项目收入按照权责发生制的要求，根据项目完工进度匹配确认收入。对于生产部门已确认完工、且提供外部确认单的阶段，系统自动生成当期应确认的阶段收入，经生产部门审核确认后，生成权责收入确认列表并作为财务收入确认的依据。

3.4 项目成本的结转

根据公司收入、成本核算办法的要求，为确保收入、成本配比，按照权责发生制的原则，凡是本期已经实现收入和已经发生或应当负担的费用，不论其款项是否已经收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。

具体操作过程中，是根据合同约定的收款进度分阶段确认设计收入，对应结转各阶段预算工资、分包成本，因勘察设计行业主要成本为人工成本，因此除工资、分包外其他成本按实际成本结转。工程设计完工或工程竣工决算后，确认全部工程设计收入，并按实际成本结转。若设计项目在同一会计年度内开始并完成，可以在设计业务完成时一次性确认设计收入，并结转已经发生的实际成本。

4 项目预算管理的体会

勘察设计企业由费用包干管理转向项目预算管理，是管理的升华，升华之中历经艰苦，需要上下配合，全员一心，才能成功实施。

4.1 领导重视，亲自参与

项目预算管理是一个一把手工程，公司主要领导的决心是决定项目成功的关键要素。公司由费用包干制向预算管理迈进，是对整个思想、流程、制度、管理的颠覆，这些颠覆，都需要领导层面的决策支持。在预算管理实施过程中，公司主要领导多次参与项目预算管理的范围、原则、方法的研究。实施中各个控制点的设置，公司领导、设计部门负责人都亲自参与讨论，推动了项目预算管理工作。

4.2 部门配合，形成合力

一个管理的变革，不可能由一个部门完成，各部门的大力配合必不可少。公司成立了以总会计师牵头，市场部、财务部、信息中心组成的工作专班。各责任人主体、各责任人的责任事项全部明确。从众多事项中把一个个事项，明确责任人，逐级细化，从高管层、到中层、到经办人。时间逐步细定，对每项工作明确了总体时间、具体时间，并制定每周进度表。

生产部门是提供需求、建立未来业务流程的关键责任主体。一方面工作专班不断深入各个生产部门，了解生产业务流程，另一方面各生产部门也积极参与，形成下上合力，共同推进。

通过加强各部门的执行力，形成合力，每一步流程的设计都积极与生产部门探讨沟通，从而达到业务流程的设计最优，阻力最小，效果最佳。

4.3 重点突出，化繁为简

刚刚实施项目管理时，为了减轻生产部门工作量，加快推进预算管理，公司对近几年合同进行了梳理，全年合同额大于100万元以上的项目占公司合同总额的80%以上，但是项目个数却只有总项目个数的20%。确定把100万以上的合同纳入项目预算管理，既减轻工作量也不影响工作质量，最终敲定工作量的范围。这样在前期只要求各生产部门编制项目金额100万元以上的预算。这样工作量平均减少了60%～70%，极大地降低了生产部门的抵触和畏难情绪。

4.4 细节明确，操作得当

项目预算管理的实施，对生产部门的影响是最大的，为了保证项目的实施，一是做好宣传培训。将整个项目的目标和实施效益充分的展现给各生产部门是非常必要的。公司先对各生产部门负责人及具体的经办人进行了多次预算培训。二是做好试点运行。在正式上线前，预先选取了3个生产部门作为试点部门，对试运行过程中出现的问题不断改进。三是发布指导性意见。在后期正式上线过程中，公司预算管理专班不断地对项目预算实施过程中出现的问题发布指导性意见，并对重大的调整进行单独培训，截至目前工作专班共发布了13期指导性意见，共计对47个实施问题解答。四是巡回指导。专班定期或不定期到每个生产部门进行预算管理工作指导，及时解决问题，指导工作。

项目预算管理是现代化企业精细化管理的必然选择，改革实施的成功离不开公司主要领导的支持、优秀的团队协作、可操作性的实施方案、适合公司的信息化操作系统。目前，公司的项目预算管理还处在一个初步阶段，还有很多不完善之处，对在具体实施过程中出现的问题还需要不断改进、优化，只有这样才能保证项目预算管理实施的成功。

10.3969/j.issn.1673-1093.2015.06.005