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希望有更好的制度激发团队活力——访上海飞乐音响股份有限公司总经理庄申安

2015-04-09左沈怡

上海国资 2015年11期
关键词:国资音响上海

文‖上海国资记者 左沈怡

融合,绝不是简单轻松的,而是一次大刀阔斧的改革

迄飞乐音响收购北京申安已将近1年。

2014年12月底,仪电集团旗下上市公司飞乐音响宣布完成重组北京申安集团。看起来是一宗很普通的收购案,但当时市场却受到极大震动。因申安集团董事长庄申安,作为一名民营企业家,受飞乐音响母公司仪电集团董事会聘任,成为飞乐音响新任总经理。

当民营企业遇到传统国企,将会发生哪些故事?双方能否共处融洽?无数疑问存于业内。

10月30日,飞乐音响发布第三季报,根据报告,前三季度实现营业收入30.34亿元,同比增长9成。

业绩恰如其分地回答了疑问。

最近,《上海国资》专访上海飞乐音响股份有限公司总经理庄申安,他对企业发展颇为满意。但他亦表示,融合,不是轻松的事。

只要对发展有利,集团就大力支持

《上海国资》:飞乐音响的重组已临近一年,这一年里,您认为发生了哪些变化?

庄申安:变化非常大。整体来看,我们这次混改非常成功。一方面来自仪电集团的支持很到位,在混合经济的体制下,我们秉持无论以什么战略,只要对发展有利,集团就大力支持。

因此这一年中我们采取了一系列的动作,包括组织架构和人事上的重组,业务上的重组动作也很大。

《上海国资》:请具体谈谈采取了哪些大的改革举措?

庄申安:这10个月,我们一半精力放在并购后的双方融合,一半精力放在市场业务大力拓展上。其实对于并购而言,最难的不是并购这一步,而是并购之后如何整合和管理。

如果是一方控股或者一方小比例参股,这相对容易,管理上或是大股东直接派驻,或是小股东完全不参与。但飞乐音响重组,两家的股比是比较接近的,这也是双方磨合最难的地方。因此说是融合,但绝不是简单轻松的融合,而是一次大刀阔斧的改革。但我们是用融合的形式改革。

一年来,公司改革的力度很大,高层管理人员也有变动。目前高层管理人员已有3位离职,包括一位常务副总。改革是完全市场化和开放式的。

我们做所有事情都围绕一个主旨,有利于发展的事情坚决推进,不利于发展的事情就调整和改变。

我们团队的激情和斗志都是非常显著的,有目共睹。

《上海国资》:三季报显示,飞乐音响净利润大增6倍,前三季度完成营收30亿,但是距离目标50亿还有距离。您认为今年的目标是否定得太高?

庄申安:现在改革的协同效应已经体现出来了。今年的销售目标一定要完成,实际上,到今年9月,我们已经完成去年全年的销售额,达到30亿元。第四季度又是旺季,因此完成今年的目标50亿元是没问题的。

之前也有人担心我们的目标是否能够完成,因为较之去年,一是上升幅度很大,二是今年整体经济情况不容乐观。但我说过,不管怎样,我们都会坚持完成,决不能轻易缩减目标,不能退缩。因为目标一改,大家的士气就没了。这股士气好不容易凝聚起来,决不能松懈。

融合的实质是改革

《上海国资》:您特别强调团队的士气,这是您管理理念中特别重要的一点吗?

庄申安:是的,我要强调团队的精神面貌、团队的激情和斗志,这些都是大家基于对愿景的向往,从而产生的一种凝聚力和拼搏精神。

比如,公司的财务总监李虹,她是大股东仪电集团委派的,如何让财务总监充分融入我们的团队,这决定了飞乐音响能否成功推进重组整合后的第一步。她来了之后,我们为她提供了一个充分的舞台,让她有发挥的空间,激发了她强大的创造能力。通过海外发债、建立产业基金、业务模式创新等方式,从资本、财务、管理各方面为飞乐音响创造了更为良好的财务条件。

我们营造的更开放的空间激发了她的潜能。很多时候人除了职位和薪酬,其实更希望有个发挥的舞台,所以我们就是为大家提供这样的一个舞台,充分授权。

当然,我们的业务团队也很拼,在全球各地不辞劳苦拓展业务,每天团队中至少15人在飞机上。

《上海国资》:您谈到融合实质是改革,那么这其中必然有很多冲突。能否谈谈冲突主要在哪里?

庄申安:整体上的融合是好的,当然其中也必定存在一些问题,我们的改革就是在不断地解决这些问题。并且随着改革的推进,问题也在不断暴露,很多深层次的问题也会逐渐出现,但这是团队磨合中必然会面临的。

比如在人员整合的问题上,今年第一年我是作为观察期,人员基本不动,一些理念上不能认同的,不能适应的,会自动离开,或者通过分流的形式离开。但是明年开始,我们会通过更为严格的考核,对人员进行改革和调整。从讲究效率的经营理念来调整,现在的明显过多,效率无法提高,人员成本占的比例过高。我们需要更为精简的队伍,所以不排除明年会通过考核进行一些淘汰。我们希望有一支更为精干和有战斗力的队伍。

另外对于事项决策的流程问题,也是我们双方一直就面临的问题。在这一点上,仪电集团一直对我们非常支持和理解,同意我们可以先行先试,下放一定的权力,有些事情的报批直接降级解决。这样良好的进展得益于双方的理解,我们也非常理解国资企业严格规范的审批流程,所以都是在共同沟通中商议和尝试的。

而那些在我们飞乐音响内部的流程,则开始实行精简,一些流程能简则简,能够一小时完成的事情,绝不拖2个小时。

《上海国资》:在设立员工激励机制方面有进展吗?

庄申安:目前在员工激励机制方面还有待突破。如果要设立员工激励机制,我希望首先激励核心技术业务团队,之后才是管理团队,然后是全体员工。我们希望的激励,是能够通过这种制度设计,去激发员工的创造力。

目前,人员的选聘已经基本实现市场化,公司副总经理以上级别的,通过董事会提名,其他人员都是直接通过市场竞聘。重组后,新任的管理高层包括常务副总、副总经理,都是通过董事会提名。

更大的变化

《上海国资》:飞乐音响明年准备如何继续推进改革?

庄申安:目前我们的国内业务非常稳定,按照目标完成没问题,同时国际的业务发展非常快。

我们的战略未来5年都不会改变。希望品牌和业务能够从国内走上国际,再从国际影响国内,团队管理的理念是激情、高效、拼搏。

因此,在目前的状态下,我们需要找到如何通过目标、愿景和激励机制的设立,去激发团队激情,促进效率的提高,这将需要继续的内部制度和流程的改革。这一年来,我们的改革已经进展许多,但是距离完全的融合还有距离。

毕竟对于这种形式的混合制度,大家都是第一次尝试,如何判定混合的成功,如何形成有借鉴意义的经验,大股东和我们都在一起探索,一起思考。相信明年会有更大的变化。

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