三年取得35项荣誉的丘陵地纪念医院——2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍（一）

◆吴士权 / 文

三年取得35项荣誉的丘陵地纪念医院
——2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍（一）

◆吴士权 / 文

自1988年波多里奇国家质量奖开始实施以来，先后收到1584份的申报资料，然而最终能获得成功的甚少；迄今为止，总共才颁发了105个奖（座）给99个组织（包括6个重复得奖的）。其中医疗卫生类的颁奖数为20个，所涉医疗卫生组织19个，这是由于北密西西比医疗服务中心（North Mississippi Health Services）于2006年和2012年间的范围由其旗舰医院的北密西西比医院扩展到北密西西比医疗服务中心整体的过程中两次获得马尔科姆•波多里奇医疗卫生类国家奖缘故。

2014年11月12日在白宫的小会议厅例行举办的2014年度波多里奇国家质量奖颁发仪式中，有4个组织荣获此奖，其中包括2个医疗卫生类组织，以及服务业和非营利组织各1家。令人注目的是2家获奖医疗卫生组织竟均源自德克萨斯州。正可谓德克萨斯州的医疗卫生业的风光独好。

从经济上看美国医疗卫生业，其医疗的花费是巨大的。当前面临着四个方面的挑战，主要包括：开销过大、效率过低；人口老龄化导致压力更大；若医疗费均由雇员公司来买医疗保险，则公司负担过重，竞争力会降低；若医疗费全为联邦政府或州政府开支，则各州政府将面临破产的危机。因此，早在上世纪末，美国政府就提出了要通过医疗卫生组织贯彻“追求卓越绩效模式准则”来降低医疗成本和获得高效服务，并以获得医疗卫生类波多里奇国家质量奖作为最佳选择，以此作为确立行业标杆地位的标志。通过十多年的努力，不仅取得了非凡成效，而且使战略策划、平衡记分卡、精益医疗与六西格玛、工业工程技术等管理方法在医疗卫生服务中得到了推广和创造性应用，从而反映在2013年至2014年间分别有2个组织荣获医疗卫生类波多里奇国家质量奖，占该其间总奖项的57%。

本文就典型的社区医院——丘陵地纪念医院获奖里程和有关成效作一介绍。

一、基本概况

丘陵地纪念医院是一家专业的医务人士和接受治疗的患者一致公认的提供优质医疗服务的医院，其始终列入美国排名的前100位。

但其真正的长处在于长期地、深入地扎根于德克萨斯州的弗雷德克斯堡和吉莱斯皮县地区。医院在1971年情人节那天开张时，就有5000多人赶到这个新设施来观光，原因在于吉莱斯皮居民都参与了关于对这个项目在财政上支持的承诺。

更令人印象深刻的是该医院的筹建是由社区成员个人的共同参与。在建设医院之前，就有135个医院创办人协助筹集资金。医院开始于77位志愿者的积极参与，这份遗产一直延续至今。

尽管丘陵地纪念医院（HCM）只是一家拥有86张床位的社区医院，但作为一家非营利组织向以德克萨斯州的丘陵地（县）为中心的四周10个县提供普通和急症护理服务。开业于1971年，93%的财政支持由社区提供——HCM提供住院（手术治疗服务，包括关节置换和常规体检）、门诊（初级治疗和护理、化验、成像检查、家庭护理和临终关怀）以及急症服务。HCM的院区设在德克萨斯州的弗雷德里克斯堡，包括一家医院，一个健康中心，一个临终关怀收容所，以家庭为基础的健康服务，一个胸科中心，康复服务，急症服务和一家旧货商店。一个流动医疗中心位于德克萨斯州的马布尔瀑布。劳动力总数由800多名职工、医疗人员和志愿者组成；HCM的营业收入为19950万美元。

作为一家非营利的私营社区医院，HCM不断地通过HCM医院基金会启用本地的财政支持。多年来，医院有数以百计的来自基金帮助项目计划，其支助额度达270多万美元，包括心脏修复节目、社区健身小道、室内健身和治疗水池、妇女阁、癌症资源中心、重症监护室设备和家具、数字化钼靶装置、血管造影、单人病房、CT扫描和其他救护设施的改进。

在86张经许可的病床设施中，有一个技术水平先进的重症监护区、一个新的外科手术部；治疗方案和设施顺其能力和服务已有所拓展。

HCM是连续3年（2012— 2014）被储文健康分析公司命名的“前100强医院”之一，并被贝克尔医院评论评选为2014年“前100强大型社区医院”。在全国性健康点评中，HCM的病人安全、普通外科、胃肠（消化道）护理和关节置换的评分始终在前10名之列。

HCM是德克萨斯州中部以价值导向采购（Value-Based Purchasing）的首选，胜过全州所有VBP医院（又称“卫生保健绩效付费”，这是按联邦医疗保险和医疗补助计划服务中心方案执行的卫生保健绩效方面的医院质量的排名）。在美国范围内的近3，200家VBP绩效排名中，HCM排名列第57名。

在教会传教士协会（CMS）的临床过程对策、卫生健康效果和病人体验测评方面，HCM在美国的排名始终在前10%之内。2013年，HCM在CMS的排名仍处于美国领先水平，诸如“综合医院评分”“使用药物的沟通”“止痛管理”以及“医务人员的同情心”居前10%。

此外，HCM每年度所做的关节置换的手术多于400例，在美国5，000家医院的病人体验的评价中排名为第一。

HCM自豪地获得了2014年马尔科姆•波多里奇国家质量奖荣誉，得益于创新、最佳实践和富有洞察力的领导来确认HCM的卓越绩效。

HCM是自1998年以来美国19个获得医疗卫生类波多里奇国家质量奖的组织之一。

他们致力于这项工作为的是满足社区的需求。他们不断地评定并改进流程，以努力使顾客的体验更好一些。反过来，卓越绩效的追求起到了促进形成一个最好级别的医院的业务模式和组织实践规范的作用。通过波多里奇奖的旅程，他们还将在“病人安全和忠诚、医疗护理的效果、医师和职工满意及衔接、财务责任、以及社区服务”方面更加努力，并且更上一层楼。

二、亮点及意义

评审专家在对丘陵地纪念医院通向波多里奇奖旅程的评价中，所强调的亮点包括以下四个方面：

（1）HCM连续3年（2012—2014）成为储文健康分析公司命名的“前100强医院”并被《贝克尔医院评论》评选为2014年“前100强大型社区医院”。

（2）同受聘的个体医生一样，HCM员工满意度和诺言的得分也在2013年和2014年的排名都被列入全国的前10%之内。

（3）HCM是德克萨斯州中部以价值导向采购（Value-Based Purchasing）的首选，胜过全州所有VBP医院。

（4）从2010年至2013年，HCM在财务绩效方面已证实其有了明显的进步。在该时期净收入从1000万美元提增到近2000万美元，现金流量总债务比率从50%提升到60%，并且现金和投资对债务之比从小于1.5提增到高于3。

上述四个方面的亮点集中反映了HCM在服务质量的上乘、顾客（病人及其家属）的满意和得到他们的充分肯定和忠诚；利益相关方，特别是员工包括外聘医生、志愿者和合作伙伴的融洽关系，并表明其要优秀于90%的同行的水平；同时，在联邦医疗保险和医疗补助计划服务中心的心目中，HCM已成为他们首选的以价值为导向的采购对象；在2010年至2013年之间，在财务绩效和现金流量总债务比方面均有了成倍提高和长进。

成果的取得，与HCM近三年内取得35项大奖或荣誉称号密切相关；除了2014年波多里奇国家质量奖外，其他与质量有关的还有：“储文前100家医院”（已有2012年至2014年连续评为前100强的排名称号的历史）、2013年“全美病人体验第一”（指病人体验排名进入美国前10%的医疗卫生机构）、2014年“德克萨斯州主要矫形手术最佳治疗第一”（认可矫形手术质量和风险率均在德克萨斯州的排名前百分之一的医院）、“跳蛙安全得分A级”（由跳蛙集团（The Leapfrog Group）基于医院信息和数据比较所得的安全调查评价报告）、2013年“健康5星级水平”等15项奖项或荣誉都为HCM获得上述硕果创造了条件。

三、核心理念、措施和过程

丘陵地纪念医院是一个由价值驱动的组织；并以非凡的HCM价值观营造一个价值驱动的组织文化。其承诺建成一个医疗保健的前沿机构，致力于指导最重要的利益相关方——病人获得健康的保证；现已成为美国的一家能够提供五星级服务的医院。医院通过核心理念的树立、措施的贯彻和过程的实现来确保组织达到追求卓越绩效的目标。

1.以价值观树立起核心理念

HCM根据非营利的私立社区医院的定位所形成的企业文化，制定和建立了组织的愿景、使命、价值观。

（1）愿景：授权他人，创造健康

我们的愿景体现社区医院所应有的角色作用，反过来社区也期望着我们。这就是我们在社区的健康和安乐上投资，也就是HCM已经并永远定位于社区的医院。

超出医院围墙，授权他人是我们对病人及其家人通过教育、预防和特殊的医疗护理获得健康人生的承诺。这就是我们投资社区服务方案和慢性病管理以保证市民在其家庭内也能维持身体的健康。我们这样做用来改善街坊邻里在卫生保健、健康饮食和有益于健康方面的举止。我们同时授权我们团队每一名成员每天履行最佳实践并产生积极作用。

在内部，创造有益于健康的环境意味着我们对长期财务可持续性的承诺并作为对市民义务的一部分。创造健康是HCM团队共同的日常工作，建立在支持和尊重的基础上，旨在创造一个有益于健康的工作环境。

（2）使命：自始至终的举世瞩目

HCM的使命反映了我们担当起一个模范农村保健组织角色，即使用创新方法来解决医疗改革；关注于提供非凡的医疗护理。

我们非凡的使命意味着坚持我们自己全面执行全国前10%的医疗护理、病人体验以及团队成员积极参与指标。在HCM我们相信提高病人康复效果、社区的服务以及职工参与，以引导成为一个更健康的社区和更强大的组织。

（3）价值观：他人第一，同情、创新、责任性、以及管理工作

我们万事皆做，丘陵地纪念医院是一个由价值观驱动的组织。我们的价值观被整合到HCM团队的决策、行动和行为中。他们融入了企业文化——无论是在内部的医院大院里还是在外部的社区里。

非凡的HCM价值观营造一个价值驱动的组织文化。该组织文化已集成到人才招聘的实务、培训，绩效评审、合同谈判、供方/供应商选择和日常决策。

2.保证员工在职场上“团队夺冠”

员工满意度和诺言得分，和个体医生一样，2013年和2014年HCM的排名都在全国的前10%之内。

HCM的志愿者员工流动数已比较顺利地接近居美国医院的前25%，过去的三年中HCM已保持着一个（与外部的标杆相比较）更低的人员流转率。

HCM员工健康方案已覆盖到计划参与人员的每年度卫生保健开支，并提高了在乳腺癌筛选和糖尿病管理方面的参与率。

3.推进提升财务状况

HCM的财务措施基于七个要素：营业净利、投资回报、每天库存现金、股权融资率、现金流量总债务比、设备的平均年限、以及更换的可行性。这些检验标准以最低分为零到最高分为12列入财政的灵活性指标。2009年，HCM的七个要素的总分刚好为4分。2013年，明显地提高到10分。这表明了HCM已进入了25%美国领先的医院之列。

从2010年至2013年HCM在财务绩效方面已证实其有了明显的进步。在该时期净收入从1000万美元提增到近2000万美元，现金流量总债务比率从50%提升到60%，并且现金和投资对债务之比从小于1.5提增到高于3。

在2010年至2013年期间，HCM已提升了其覆盖范围的卫生保健服务的住院病人和门诊病人的市场占有率。尤其明显的是，HCM的门诊手术市场份额已从70%提高到80%，然而急症、门诊成像检查和内窥镜检查服务继续维持在90%。

4.在过程中验证战略

HCM的战略策划过程是全面综合性的，并反映出组织同社区所包含的关系。这种策划过程考虑到卫生保健的创新如同市场转移一样——要在所有组织背景情况下“始终卓越”的文化。

HCM战略地图描绘出社区基础的四个关注区域：财务增长、服务、质量和居民。地图通过所有HCM设施，告知病人、员工和利益相关方有关组织的承诺直至组织的使命、愿景、以及价值观。

2013年一个过程改进评估，使HCM的手术室程序和所推荐的准时开始时间从72%提高到81%，增加了16%的现存手术室之内的套房，这相当于在相同的资源配置条件下增加了40个手术日和增加了7.6%的外科手术空间。

5.着眼于社区

自2005年以来，HCM已提供了4，200多万美元的关爱资金用作慈善。这一义务承诺是为了配合“心地慈善者中心”的善举并已兑现了90%的关爱，以支持没有健康保险或无法获得保险的病人之需求。

HCM主持“身体健康学校”并实施社区健康普查、相关医疗专题节目，诸如骨质疏松症和骨密度测试、听力和人造电子耳蜗植入、结肠镜检查的重要性、血管健康等等。此外，健康教育还通过HCM提供的正在进行中的营养服务、个性化健康方案、以及“康复”方案，帮助慢性病患者的治疗和康复。

四、四点启示

丘陵地纪念医院是继2013年萨特戴维斯之后获得波多里奇国家奖的典型的社区医院，以往的医疗卫生类国家质量奖获得者，虽有社区医院功能，但都是综合性医院、教会医院或教育性医院的附属部门。近几年来有迹象表明，原来普遍认为大量基层社区医院存在着条件差、水平低的成见正在发生深刻变化，开始走上追求卓越的舞台。从HCM追求卓越的里程中我们可以得到以下启示。

1.敢于创新，以独特的管理流程和手术方案，革新治疗过程

HCM以通俗易懂的外科手术等级设计来准备和通知病人有关每一手术和痊愈的详细细节，通过个性化的养生之道使病人痊愈更快、更安全和更全面地康复。关节中心就是采用类似的方案和卓越的临床成果使关节中心赢得了的关节联合委员会所颁的证书和认可为美国前100个关节置换地点；从而获得全美国范围的闻名。

2.适当和及时诊断、以及医疗保健的传递过程提高合理有效的医疗服务

最先是现代的成像（检查）部提供心脏导管插入术、核磁共振成象（MRIs）、CT扫描（电脑断层扫描）、全身成像、原子能药物治疗和介入放射学，同时要考虑最低的辐射量。HCM胸科中心就是个案例，在一个占地约168m2的设施内配备有一间超声波室和两台前沿的数字钼靶机提供快速检查和超越片基技术的出众成像质量。

HCM的另一个领先领域是应用多学科医生会诊，即将外科医生、病理学家、放射科医师、肿瘤医生、护士和专业技术人员等诊断及意见形成评审试验结果和协调处理的可选方案。

3.扎根社区，为居民提供全面的医疗服务

HCM不仅为10个县提供高质量的医疗保健服务，并不断地超越。如特殊护理考虑到包括从预防、前沿诊断、急病护理、康复、居家护理和临终关怀服务，以满足不同年龄阶段病人的实际需求。

4.把重视医疗知识的普及和健康教育活动看作医院的一项服务内容

HCM认为医疗保健不只是一种产品，更是一种服务；医院开办健康学校，一年四季地组织专业人士为社区居民提供各种医疗健康教育，提高居民的医学知识。帮助社区居民了解体格检查的问题和结论，以及相应的处理措施。提高居民预防疾病的能力。

HCM追求卓越绩效的旅程表明，医院无论大小，只要从满足病人的实际需求出发，并利用好社区的资源优势，就能充分地为居民提供方便的就近求医和良好的医疗效果。