授权与制度建设

孙乃树

南华公司是一个总体授权，包括我本人也是被授权的。南华公司在发展初期拿下了品牌在国内多个区域市场的经营权。从2007年到2011年，通过几年的努力，南华集团在所属的各个区域市场都成立了法人公司。这六个区域的老板以前都是为南华公司打工的。因为有能力，人品好，南华公司就给予了其相应的股份，让他们成了区域公司的老板。我和他们之间变成了股东与股东的关系。

虽然我也是各个公司的股东，而且是大股东，但是我的权利不是绝对的。各个分公司也会给我授权。例如，各个公司一次性使用资金超过200万元，我没有这个权利。同时，各个老板在授权范围内可以支配资金用于购置房产，车辆等无需集团批准。

所以，一个公司的管理方面，逐级的授权是非常重要的。职位与权利是相辅相成的，职责是清晰的。

有了授权之后，公司的制度建设一定要完善。只有在公司制度完善的基础上，授权才能更有效。但是任何事情都有不可预测性，尤其是一些突发的事情，就要在授权与制度相互配合，才能做好。为了更好地解决好突发的事件，南华公司有一个签呈制度。例如，卖场的一个场地，需要10万元的费用。如果按照流程走手续，可能就失去了机会。这时候，我们就用签呈制度来处理。首先是电话沟通，沟通达成一致意见之后，马上着手处理。事后，必须要补办一个文字性的手续，财务才给予批准。月底之前，财务报表出来之前，签呈手续必须齐备。因为，财务人员只认签字的文件，口头协议一律无效。

南华管理中心对六家公司进行监管，主要职责是审计、培训、制度修订、流程优化等，相当于这6家公司的董事会和监事会。2007年，南华集团的规模为1亿元，2014年已增长到11亿元。

所以，只有授权，没有特殊情况的处理机制，代理商的经营将遇到很多的问题。endprint