预算与授权决定企业的良性发展

李连文

公司的组织架构

一个公司的组织架构是决定其能否实现闭环管理的关键因素。以下是北京羽隆万源商贸公司的组织架构图。

授权的意义：从尝试磨合到确立制度

授权管理对于公司运营管理有着重大的意义所在。不授权导致职能部门职能缺失，导致责任不明确，职能部门的  错误无据可查;导致沟通纽带断裂;导致公司大数据不准确;导致公司大平台不起作用。

授权后公司质的改变

进行各级授权之后，各部门的职能不但充分发挥了各自的作用，还受到了尊重;部门的目标明确，沟通纽带畅通;市场反应迅速，数据平台规范;公司平台对每一个人起到了积极的促进作用;综合效益得到很大的提升，每个管理者的价值观得到充分体现。

授权的重点

每年底和来年初都是各公司做第二年预算最为重要的时期。预算与授权是相互关联的。确定公司的预算为几级，那么授权就对应的几级。北京羽隆万源商贸公司共有三级预算，授权也就分为三级。第一级授权为基础业务级，第二级为部门经理级，第三级为总经理级。羽隆万源公司第三级授权为总经理+销售财务部（综合管理部），共同完成第三级授权。

2009年初级授权磨合期

羽隆万源公司最初实行的是纸制版授权。这种方式的优势是数据规范，人员责任分明，目标明确，有据可查，沟通优良。问题是公司的市场反应慢，授权搁滞期很长，有的时候甚至起到了相反的作用。2010年，为了改变纸质授权的诟病，羽隆万源公司上线了OA系统，将公司的授权与模块管理进行全面的结合。其优势是办事效率高，提升了企业的综合效益。公司要求管理人员每天上午8～10点为批复授权的时间段。但问题是有的时候因为出差等问题，需在电脑上形成的批复授权，要求所有管理人员出门携带工具，也带来了一些不便。

授权与系统化管理

授权离不开企业所要求的三个重要因素，一切围绕着企业的三个重要因素而形成。

效果—目标（规划）。效果在羽隆万源公司被统称为预案。羽隆万源公司的预案项目很多，比较重要的包括财务成本预案（统称为预算）、年销售规模预案、年毛利额预案、年促销方案预案及批发流程制度、年工程、团购管理预案及批备单流程，根据企业自己的需求设定等等。这些都是由公司的文化、环境、个性等因素决定的。

授权制中重要关键的因素在于企业的全年预算。全年预算来源于两个基础工作：第一是规模预知;第二是毛利预知。只有做好了这两个预知，才能做好企业的全年预算。没有了这两项预知，所有的目标和效果都是假的，所有的授权与系统化管理都将形同虚设，企业的未来效益是不可预知的，更无法进行科学管理。因此，做好规模和毛利的预知非常有必要。

当然，羽隆万源公司全年的预算是综合分析和市场调研，与相关人员的沟通，本着规模低估，费用高估的原则，综合上一年的各项指标而确定的。羽隆万源公司制定预算的做法是两套方案：第一套为激励式方案;第二套为低调式预估方案。激励式方案是针对团队给出的一个高目标，但是企业的预算不能根据这个方案制定。第二套恰恰是企业内部最高管理层的年度指标方案，为企业的团队激励及人性化建设留出空间。在企业全年确定的预算方案中，自然就做出了授权的范围及额度，使得三级授权制得以充分的发挥，综合管理部也是企业的综合财务职能部门。

效率—执行（落地）

效率是企业的第二重要因素，因为所有的预案也就是目标的达成，需要落地执行，这个时候就需要授权发挥作用。凡是在预算中达成的各项指标无需特殊授权，只需实现授权程序就可取了。而在特殊的问题上，超过预算指标，这个时候综合管理部门就会出现，其职能是检查超出预算的原因及找出处理办法，报备至总经理处，进行综合分析后，总经理复核与综合管理部同时授权执行。这样做，就是为了避免总经理犯严重个人武断错误。很多老板在做决策的时候，往往不去参考预算。这个过程，就尽量地避免了此种情况的发生。

综合管理部—桥梁作用

羽隆万源公司的综合管理部具有销售财务部、预算和市场数据化等多项职能，是公司运转的核心。2004年，我们发现，销售部门和财务部门产生了严重的对抗。销售部不懂财务，财务部门不懂市场。于是，我们成立了综合管理部，组成人员主要是熟悉市场运作和销售流程，又进行了财务知识培训的核心人员。公司总财务部的审计和监督作用，70%的数据来源于综合管理部的大平台数据，从而进行综合性的分析和执行，总财务只对大平台数据进行分析工作和确定工作及对公业务。对于一线市场指挥完全不参与，更不能有任何的指挥权。

效益，企业持续健康发展的基石。效果+效率=综合效益=实现企业综合目标。

团队的激励方式与困惑

羽隆万源公司的团队激励是从2006年就开始做的。团队的激励方式主要以二项数据为依据，即规模效益、毛利效益。这两项效益为主要参考，再加上一些上游工厂需要的要素，如终端展示形象、VMD、PP、IP的指标管理，所有的激励范围与基数和参数，全部以全年预算为主要参数而进行完成率的奖励发放。业务级别的年终特殊奖励达到30%范围，主要是提高内部的竞争力，达到业务团队的动态型管理。例如，羽隆万源公司工程团购的奖励很高，基本为利润的30%发放给个人。团购部的业务人员会因为一单团购而获得近百万元的奖励。这样做的目的就是全体总动员，全员关注销售。在团购单的利益分配上，整个团队获得工程利润的30%。其中，提供信息的人获得所有奖励额40%的部分，其余60%的奖励额给具体运作的人员做分配。这一措施实施之后，公司的信息量增加，原来不属于销售部门的职能部门也开始关注销售。数据统计显示，近年来，羽隆万源公司家属所带来的团购额累计已经超过亿元。

困惑

2001年进入家电行业，并且致力于单品牌运作，羽隆万源公司高管的统一思想就是逐年提高公司所有员工收入水平，从2001年至今，羽隆万源公司每年都完成了这个承诺，并且规模每年在持续和稳健的提升。但互联网时代的来临，使得我们不得不深思，不得不去做好转型升级的准备，O2O时代的向往与实施，已成为一个不容忽视的课题摆在我们面前，企业是否如前一样得到预案的实施，这就是现今我们企业所面临的困惑，价值观相同，但输出的价值却有所不同。

《资本论》在分析资本家的时候认为，资本家是依靠榨取剩余价值。但是我认为，剩余价值不是榨取，资方与劳方不是对立的，而是相互开发对方的剩余价值。

随着市场环境的变化，代理商公司治理的健全，未来一定会有新的思想、策略和科学的应对方式，解决好授权与团队激励问题。endprint