主泵现场组装的管理创新与实践经验

张 威

（海南核电有限公司 海南昌江）

一、前言

主泵又称反应堆冷却剂泵，为核一级设备，是核电站最重要的转动设备，也是一回路反应堆冷却剂系统中唯一高速旋转的设备，用于驱动高温高压、具有放射性的一回路冷却剂。由于主泵电机总体进度滞后，电机在试验过程中出现漏油问题，导致主泵机组延迟交货，对现场主泵安装进度及一回路水压试验、冷态试验造成较大影响。主泵的情况较为特殊，散件到货，需要在现场清洁度合适的厂房区域进行组装，再引入核岛进行安装。由于主泵结构复杂，现场组装与安装工艺涉及大量的专用工具、通用工器具及耗材，需要现场进行大量的准备工作，对现场各方面的条件及配合有严苛的要求，组织实施难度大。为保证工程主线，将主泵机组延迟交货对现场的冲击降至最低，现场主泵管理团队集思广益、借鉴其他在建项目主泵现场管理经验，在人员、场地、工器具、耗材、文件资料、与外方专家沟通等方面进行了充分细致的前期准备，摸索出一套行之有效的主泵现场管理模式，确保了主泵现场组装及安装工作的顺利开展。

二、主泵现场组装前期准备的重要性

通过经验反馈，参考国内其他在建核电站关于主泵现场组装及安装的经验教训，前期准备的越充分、越细致，则主泵在现场组装安装花费的时间就越短和越顺利。例如，某核电站主泵到货后，现场物资准备不充分，常因缺少某种工具或没有安装耗材，使现场工作被迫中断，临时采购又因采购周期长、没有现货等问题，耗费了大量宝贵时间。主泵不同于其他主设备，本身结构及系统特别复杂，又是散件到货，需要现场准备的物项范围较广，涉及现场人员组织、场地准备、工器具与耗材准备、文件资料准备、安装单位与厂家技术交流等，是一个复杂而特殊的系统工程。因此，现场主泵管理团队做好细致入微的前期准备工作，十分必要。

三、现场人员组织及职责分工

1.现场主泵管理人员

（1）前期准备阶段。由1名采购部主泵项目负责人、1名施工部安装接口负责人及各部门的领导组成。

（2）采购部主泵项目负责人作为现场与主泵厂家之间的桥梁与接口人，负责协调厂家配合现场工作。施工部安装接口负责人作为现场安装单位与采购部之间的桥梁与接口人，负责协调安装单位按厂家要求完成相关工作。

（3）主泵到货后增加一名总部采购部有经验的监造人员，全过程协调参与主泵在现场组装与安装工作，作为厂家在现场工作的总协调人。

（4）现场项目部及采购部、施工部领导需按时出席主泵现场会议，并对重大问题作出决策。

2.现场配合人员

由厂家主导的现场组装工作，需要现场提供足够的配合参与人员。安装单位派出4人（钳工、起吊工、力工）全过程配合厂家人员组装，业主维修部门派出4人全过程参与。工具管理方面由安装公司派出专门的工具管理员，负责管理主泵的各种工具。现场厂房清洁度控制方面，由安装公司安排专人负责每天清洁，达到厂家提出的清洁要求。安保方面，在现场配备专职保安人员。

四、现场条件准备情况

1.场地准备

主泵到货前，现场的场地情况是个短板，现场可以勉强达到厂家要求的厂房区域只有AB1库和AC厂房，AB1库的缺点是空间小，无通风，白天温度高，AC厂房空间足够，存在着土建施工进度滞后，通风制冷系统未安装，行车漏油等问题。通过综合考虑，最终选择AC厂房作为主泵水力部件现场组装的场地。施工部负责协调建安单位在主泵到货前完成地面施工，完成AC厂房电机检修坑的施工，临时增设20多台柜式空调，将厂房行车问题处理关闭。采购部负责协调厂家明确现场的水、电、气、温度、湿度、清洁度等方面的具体要求，通过施工部全面落实，完成了场地的准备工作。

2.工器具准备

主泵现场组装及安装时需要专用及通用工具上百项，工器具的准备也是现场准备工作中最关键、最花费精力的。为此现场主泵管理团队采取：一是采购部接口人积极协调厂家提出需用的详细工器具清单，二是施工部接口人协调现场安装单位物资部门及工程部根据需求清单梳理核实具备情况，协调好现场资源，对具备的工器具，立即启动紧急采购方案。同时做好计量工器具的标定工作。

3.耗材准备

耗材的现场准备模式与工器具准备一致。前期厂家提出现场准备物项清单中并没有关于耗材的描述，为此，在征询厂家技术人员、工程公司驻厂监造代表的意见后，笔者汇总了耗材清单，经多次发函征求厂家确认需求范围及数量，以确保耗材准备充分。对于采购周期长、厂家不提供的耗材，全部通过现场紧急采购渠道提前准备齐全，保证现场主泵组装工作顺利开展。

4.现场文件资料准备

由于主泵设计固化及交货迟滞，以及文档文件流转方面等原因，前期现场极度缺乏主泵现场组装及安装的文件资料，安装单位也无资料可用。针对这个问题，采购部接口人积极协调，通过施工部将与主泵现场安装相关的EOMM（安装运行维修手册）及图纸下发到安装单位。同时将主泵文件清单提供给施工部及安装单位，由他们选取与工作相关的文件，通过正式渠道及邮件分发，方便其进行技术准备，并提前汇总需澄清和解决的技术问题。

5.与外方专家的沟通交流

现场每周都会召开主泵现场专题会，会上各部门提出需要澄清或协调解决的问题。有些纯安装技术问题，需要厂家技术专家到现场指导，采购部积极协调德国KSB主泵技术专家多次赴现场交流技术问题，为主泵现场工作奠定了基础。同时建立的快速沟通机制，现场的问题可以当天通过正式文、邮件、电话沟通，或者通过在厂家的驻厂监造及项目管理人员转达厂家，得到快速澄清与解决。

五、创新现场管理模式

1.管理创新

因主泵的特殊性及进度急迫性，主泵现场管理模式不同于现场其他设备，需要采购部及施工部同时牵头，齐头并进，同时协调厂家及现场安装单位，协调各方提供人力、物力、技术等方面的全力支持与配合，缺一不可。创新的管理模式体现出“双核”、“双驱”的特点，工作中可以相辅相成。例如，采购部门如果没有现场施工部门支持，光凭厂家是无法在现场顺利开展工作的，而施工部门也同样需要采购部协调厂家提供全力支持与配合才能完成主泵现场组装及安装工作。

2.快速解决问题机制

在问题发生前要能预判到，并采取措施将其解决。例如，有些核级泵在安装过程中出现了电缆过粗，无法与接线箱端接的问题，这类问题在现场解决难度大，需要更改接线盒，无论重新设计或采购，周期都要长达数月。为此，在主泵电机未到货前，主泵管理团队都提醒厂家注意电机接线箱的设计等问题；现场开箱缺陷问题，正常情况下走正式函流程将耗费几个月的时间，问题关闭后建安单位再领用安装。但主泵进度紧迫，时间上不允许。为此，施工部协调仓储科在开箱后快速出具开箱检验报告及需要澄清确认的问题，采购部协调厂家及驻厂监造快速澄清确认，提供出厂验收时的验收记录及内部NCR等文件记录进行快速处理。经过快速解决机制，可在一天内完成。

六、结束语

海南项目主泵现场管理模式是参考了其他项目主泵现场问题的经验与教训，综合现场及厂家的实际情况而创新出的适合海南主泵特点的管理模式。注重的是人员、场地、工器具、耗材、文件资料、与外方专家的有效沟通等前期准备工作，表现为积极主动、快速响应、可快速解决等特点。经实践检验，证明是一套行之有效的管理模式，确保了主泵现场组装及安装工作的顺利开展，为其他在建核电站提供了值得借鉴的主泵现场组装的实践经验。