试论秦岭水泥新型干法生产过程的精细化管理

安学辰

（陕西耀县水泥厂 陕西铜川耀县 727100）

在市场竞争如此激烈的今天，企业走向微利甚至无利时代，利润空间在逐步缩小，企业间靠练内功、抓管理、走精细化管理之路，提升企业的竞争能力，被广大水泥企业所重视。新型干法水泥管理的精细化，应当由过去单纯的生产过程管理延伸到项目建设和生产调试，因在项目建设过程中管理粗放，生产调试不精细，给未来的设备运转，生产管理埋下长期的隐患，由“项目建设的低投入”，带来“生产运转的高支出”。应形成项目建设、生产调试、运行操作、生产管理等全方位的精细化，使新型干法水泥生产实现长久可持续低成本、低维护、高运转，逐步走向“低能耗、低污染、低排放”的低碳经济时代。

1、生产管理的精细化

生产管理的精细化是指生产过程中的管理细化到能用数字进行量化，对每一过程都能有指标控制，实现由定性到定量，形成规律性的固定模式，便于操作，易于考核。秦岭水泥公司七号线5000t/d带纯低温余热发电新型干法水泥生产线，随着近几年来操作管理的精细化，不断推行工艺精细化管理方案，窑的产能不断提高，由原来的不足5000t/d，逐渐提高到5500～5600t/d，熟料煤耗由原来的127kg/t降到108kg/t，熟料质量稳步提高，28天抗压强度由55.5MPa提高到62.4MPa，吨熟料余热发电达到36.5kWh/t，这主要靠精细化操作，稳定窑的热工制度，保持风、煤、料的平衡，加强设备润滑与计划检修管理。

形成一套完整的工艺精细化管理方案。从原材料的采购、备品备件的招标、原材料的均化、生料制备、熟料煅烧等进行一系列的精细化管理方案，其中还包括设备润滑、维护、保养等管理。实现了生产管理由过去的“粗放型”向“精细化”过渡，原材料进厂由“随机型”向“控制型”转变。

1.1 建立原材料质量标准，精细控制石灰石及煤的质量

新型干法水泥生产过程的精细化，首先是原材料进厂指标控制的精细，各种材料有成分含量控制指标，有波动范围，对大综原材料进行指标量化，特别是石灰石和煤，因石灰石用量大，且大部分企业矿点较多，成分变化大，有的企业没有自己的矿山，靠购进外部矿石，每个矿点的CaO 、MgO及其它成分波动较大，矿石搭配不好，生料成分波动，陕西某厂因没有自已固定的石灰石矿山，靠收购当地各开采户的矿石，含有较多的表层土，成分不一，波动较大，如不对其进行精细化的控制，生料成分波动较大，直接影响到熟料的煅烧，于是在生产控制过程进行多矿按比例搭配。

1.1.1 煤不但为熟料煅烧提供热量，而且煤灰的成分还是熟料的组成部分，煤质变化不但引起窑内热工制度的不稳定，还会引起熟料成分的变化。煤灰中Al2O3含量的升高，会使熟料中铝氧率增高，料子发粘，易结球、结窑皮，恶化窑内状况；煤灰中SiO2含量的升高，使熟料硅率升高，熟料饱和比降低，熟料强度下降。有的新型干法水泥厂对此认识不足，没有引起足够的重视，还沿用过去立窑生产工艺的方法，再加上人员在管理意识上停留在原来的湿法窑生产水平上，对原煤的成分变化不够重视，亦无采取相应的均化措施，受市场的影响，煤的来源不固定，重视价格，轻视质量，或者只考虑煤发热量的大小，没有考虑成分波动范围的大小，使煤粉成分变化较大。

1.1.2 通过制定煤的采购质量标准，实行精细化管理，加强煤质的严格把关，煤质不仅符合煤的发热量的要求，还要控制煤发热量和煤灰分的均匀性，改变过去只要求发热量大于某一低限值的做法，增加矿点，稳定供货渠道，控制中间运输环节等，煤的灰分控制指标由过去的A ＜25%改为灰分在19%～22%，从源头把关，控制煤灰分的变化，煤的热值相对稳定，严禁进厂煤直接入机口提升机入库，必须通过预均化场进行预均化，加大煤的储量，使煤粉质量稳定。

1.1.3 通过对石灰石和煤的控制，熟料成分稳定，窑内热工制度稳定，窑皮挂得平稳均匀，不但减少了结圈、长厚窑皮等故障，还延长了耐火砖的使用周期，由原来的不足6个月达到10个月。

1.2 设备管理的精细化

设备管理的精细化，主要从设备润滑、设备维修、故障预案管理等三方面进行精细化管理。避免过去润滑不规范，加油不及时，油质不固定，人员不专一，造成油位时高时低，甚至因缺油造成润滑不良，损坏设备的现象；解决过去设备检修不定期，无计划，带来设备运转率低的问题；实行设备故障预案管理，以防代修，以防为主及时排除设备隐患，提高设备运转率及完好率。

1.2.1 设备润滑的精细化

（1）加强润滑培训，强化设备润滑管理，学习先进的设备管理经验与做法，改变过去“有油总比没油好，油多总比油少好”的观念，树立“精细管理，合理润滑”才最好的润滑理念，实现“干则无水，净则无尘”最基本的润滑条件。

（2）对设备实行“五定原则” 即定润滑点、定油质、定加油时间、定加油量、定加油人员，将全部润滑点统一列出，由设备管理部门进行定期抽查，看加油记录，看设备润滑情况，看润滑油质是否达标。

（3）对进厂润滑油取样送检分析，不合格的油品杜绝进入润滑系统。每进一批取样一批，分析一批，以抽查的油质检验报告的数据为依据，从源头上把好第一关。

（4）加强润滑管理与考核。将润滑全过程进行责任分解，落实到人，防止走过场。每车间定一人专职加油工，由设备主任负责管理，对该车间所有设备进行加油管理，每加一台设备，记录一台，做到不漏加，不重复加油，完全按照规范要求进行润滑操作，克服过去没有专职加油工，由设备维修巡检工代加，人员不固定，标准不统一，时多时少，有的设备超过油位上限，造成设备发热现象。

1.2.2 设备按计划检修

新型干法水泥生产线的设备是一条线，任何一台设备出现故障会影响整条线的正常运行，过去为了少投资，哪台设备有问题，检修哪台设备，出现头痛医头，脚痛医脚的现象，没有考虑全条线的状况，会影响大局，使整条线的设备潜能不能得到发挥，采取精细化管理后，加强设备检修的计划性，提前巡检，提前发现设备存在的隐患，早制定计划，早做检修的准备工作，把设备的运转按周期进行检修，即节约了时间，提高了设备的运转率。并能按计划检修项目进行统一验收把关，保证检修质量。每年可减少停窑次数2～3次，提高设备运转率4%左右。

2 精细化管理方案的考核

任何一种管理制度，实施过程需要监督，监督还需要考核作保证。精细化管理方案的实施同样如此，应建立完善的考核体系，分层考核，分层管理，一级考核一级，使各种操作参数与每人的工资奖金挂钩，使各种能耗指标、消耗指标，与经济责任相统一。使员工有干好本职工作的愿望，不感到是在被迫工作，每人都能精细地工作，才能达到管理方案精细化的实施。

通过考核，建立同一比较平台，找出差距，看到存在的问题。如我厂的原特种水泥生产线窑耐火材料使用的精细化方案制定了几年，但没有考核，奖罚不明，考核不细化，不能分解到每人，职工没有积极性，工作起来，不求上进，不精益求精，熟料的砖耗指标没有得到实现。通过实施考核后，将节约砖耗费用的 20%用来奖励窑操作工，分解到每班组及个人，结果人员的积极性调动起来，稳定窑热工制度，调整工艺操作参数，使窑皮厚薄均匀，窑皮粘挂与掉落平衡，烧成带火砖由6个月提高到8个月以上。其它指标的考核亦是如此，要用经济考核与精细化操作管理相统一，不断完善各种激励机制，充分发挥精细化管理的作用。

[1]《中国水泥》2010年 第7期 | 张传行：新型干法水泥生产的精细化管理

[2]《中国水泥工业精细化管理优秀案例》梁 松 30/水泥企业管理上存在的问题及精细化经验