广州地铁“四位一体”的全面预算管理研究

王晓斌 王 鉴 陈耀辉

(广州市地下铁道总公司 广州 510335)

广州地铁“四位一体”的全面预算管理研究

王晓斌 王 鉴 陈耀辉

(广州市地下铁道总公司 广州 510335)

分析广州地铁“四位一体”的全面预算管理体系，该体系以战略为导向、全面预算管理为平台、绩效考评为目标、标准成本管理为手段。介绍全面预算管理在多元化集团的实践应用，以全面预算作为战略规划、成本管理、绩效管理的纽带，形成企业的闭环管理，探讨广州地铁在盈余筹划和中期预算方面的尝试，最后针对广州地铁全面预算的实践，提出未来提升的方向。 关键词 广州地铁；全面预算管理；平衡记分卡；标准成本管理

1 全面预算管理概述

全面预算管理，是指企业在预测和决策的基础上围绕发展规划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、测算，并进行财务控制和监督的活动。作为能贯穿企业运营，把企业的所有关键问题融合于一体的创新型企业管理模式。全面预算管理是被我国学术界和企业界寄望用于打通国有企业的“任督二脉”，以全面提升企业管理效率，实现国有企业华丽转身的良方。为此，国务院国资委于2007年颁布《中央企业财务预算管理暂行办法》[1]，并于2011年颁布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》[2]，对全面预算管理的组织体系、理念、编制方法、对标管理、控制、考核和信息化建设提出了指导性的深化建议和要求，随后各地方国资委在此基础上相继颁布各自的财务预算管理办法，预示着全面预算管理在我国大型国有企业的全面推行。

然而，传统预算管理在过去大多国有企业的实际运用和执行过程中，显现众多弊端，主要表现在：1)传统预算的财务特性突出，难以与公司战略规划相对接。预算与战略可以看成是面对同一价值增值问题的两种不同的文化语言，预算强调数据与财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论是从规划或是控制与评价方面看，都使传统预算管理体系缺乏战略相关性[3]；2)制订预算中的讨价还价现象以及预算松弛、业绩操纵等激励无效问题。我国企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，使预算徒有其名[4-6]。

经过多年的实践探索和研究，随着哈佛大学Kaplan和Norton[7-10]教授创造的平衡记分卡(balanced score card,BSC)，使全面预算管理的传统难题得到了解决的途径。Kaplan和于增彪提出BSC能够在保持原有预算的基础上，将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境。此外，以BSC为平台的业绩评价平衡模式建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，以实现企业整体目标为导向，一方面能长远地评定相关部门和责任人的业绩，避免了单独考察财务指标时，被考核者为追求短期效益而带来的对企业长远利益的损害；另一方面因为业绩评价标准的多元化，减轻了责任人财务目标的压力，能够较好地解决因传统业绩评价引发的激励失效问题。

2 “四位一体”的全面预算管理体系

2.1 案例背景

广州地铁公司成立于1992年11月21日，截至2012年12月31日，拥有资产约1 252亿元，在职员工人数超过2万人，经营范围包括城市轨道交通建设、运营、设计和监理，物业开发、广告、通信、商铺、咨询、旅游等。2009年，广州地铁启动投融资体制改革工作，以线路运营为主线，将房产、资源、广告等优势资源进行有机整合，逐步走向集团化管理的发展道路。

2.2 “四位一体”的全面预算管理体系

全面预算作为财务管理的核心，自1999年广州地铁成立预算分析部门，专门引入和推进全面预算管理以来，一直在公司内部控制和经营管理上被赋予重要的角色，目前已经建立起一套具有广州地铁特色的以经营计划、项目立项、年度预算三大部分组成的全面预算编制体系。随着广州地铁集团化改制的推进以及五年战略规划的落地，全面预算作为广州地铁集团管控的最重要手段之一，建立起“四位一体”全面预算管理体系，即以战略为导向、全面预算管理为平台、绩效考评为目标、标准成本管理为手段，并通过ORACLE预算管理系统实现了战略规划、预算编制、执行反馈、评价考核的闭环管理，有效地确保了企业经营目标的实现，对经营管理过程的成本、费用进行了有效控制，为年终业绩考评提供了依据，助力了广州地铁的持续发展，广州地铁“四位一体”的全面预算管理体系具体实施步骤见图1。

图1 “四位一体”的全面预算管理体系

2.2.1 前端树立全面预算管理理念

广州地铁在确定公司使命愿景的基础上，结合内外部环境和分析利益相关者，制定了五年战略规划，在此基础上，广州地铁全面预算管理以BSC为桥梁，从客户、内部流程、学习与发展、财务4个维度对战略目标进行逐层分解，形成针对地铁建设业务、运营业务、物业开发业务、对外咨询服务业务为核心的分业务年度计划指导纲要(包括关键指标体系和年度重点工作)，作为年度预算编制的指导目标，实现了差异化的分业务年度预算管理目标，强调了预算管理对实现企业战略目标的意义。此外，每年根据上一年度各业务预算的执行情况对五年战略规划进行滚动修编，以实现长期战略规划和短期预算的无缝衔接(见图2)。

图2 战略与预算联动机制

2.2.2 中端搭建完善的全面预算控制平台

预算管理的根本点在于通过预算平台代替管理，使预算成为一种自动的管理机制。为配合全面预算管理体系的实施，广州地铁形成了以《广州地铁全面预算管理办法》为核心的制度体系，对全面预算组织体系、编制、执行、反馈及分析等环节提出规范化的要求(见图3)。同时，针对各业务特点，出台了相应实施细则，并形成了预算编制表格、信息反馈以及预算考核表格等体系，统一预算管理要求和预算数据格式，有利于预算管理工作的常态化和长效执行。

此外，建立了以管理报告和经营例会为手段的运作体系，通过月度预算执行情况分析、季度财务分析管理报告、季度经营例会点评、季 度 滚 动 预 算，实 现 对 下属各业务板块的经营情况跟踪，预算差异分析、预警、工作布置，以确保年度预算目标的完成，最终实现广州地铁财务管控模式从集权管理发展到差异化的授权管理转型。

2.2.3 标准成本管理体系提升全面预算管理精度

为深化和提升广州地铁全面预算管理水平，从2004年起，广州地铁开始探索标准成本管理体系的搭建(见图4)，通过多年的数据积累，目前已形成了一套具有轨道交通行业特色和企业特色的定额体系，形成的定额标准超过61 000条。此外，根据“地铁+物业”的战略要求，在宽度横跨所有业务的定额标准体系下，广州地铁开始探索标准成本管理的纵深发展，一方面针对下属公司的地铁运营业务，分别对客运服务、维修、车辆通信专业、支持性费用实施了作业成本管理；另一方面针对下属公司的物业开发业务，推行了目标成本管理，最终实现了全面预算管理的事前运用标准成本精准编制，事中精细化成本核算、记录和分析，事后运用标准成本实现有效考核激励。

图4 广州地铁标准成本管理体系

2.2.4 后端改善型BSC绩效管理

根据广州地铁的发展阶段，同时为确保公司战略和年度预算的有效落地，近些年广州地铁引入了BSC，实施了以战略为导向的组织绩效管理(见图5)。具体实施是：首先通过识别公司价值创造的关键成功因素，结合公司重大战略举措，搭建绩效指标体系，强化对公司整体战略目标、战略重点及中长期目标实现的引导；其次考核内容与权重设置，在集团统一要求的基础上，综合考量公司战略重点、不同业务的发展阶段、市场化程度、行业及企业特点等共性和个性需求；最终通过自上而下的战略目标→组织绩效目标→个人岗位绩效目标三级分解，实现目标落地和考核激励，各级目标涵盖关键绩效指标以及年度重点工作。

广州地铁正在向战略导向型的组织绩效管理转变，以实现公司总体战略的有效落地，组织绩效管理体系没有“最好”只有“最适合”，企业在不同的发展阶段对绩效管理有着不同要求。

2.2.5 预算管理信息化推动全面预算管理纵深发展

为了匹配日渐复杂的组织架构，广州地铁自2011年起引入了ORACLE海波龙预算管理系统，实现了预算管理信息化的从无到有，通过信息化手段，规范了填报信息，提高了数据使用效率(见图6)。预算系统覆盖范围包括预算编制、预算分解、预算滚动、预算控制及预算分析的预算全过程管理，可实现事前预算、事中控制、事后反馈的全面管理。此外，通过预算系统与合同系统、费用报销系统和财务系统的衔接，实现了预算实时控制，提高了成本管理水平；通过系统间的数据共享和交互，实现了协同效应，提高了数据使用效率；通过自动获取预算实际发生数，提高了预算执行反馈的效率。预算管理系统的上线运行，是广州地铁多年全面预算管理经验的提炼和升级。

图6 广州地铁全面预算管理信息化概况

2.3 全面预算管理成效

经过10年的探索，广州地铁建立了完善的全面预算管理体系，通过全面预算管理有效地保障了公司战略的落地，改善了公司日常运营，防范了公司财务风险。自2011年起，为配合广州地铁集团化改制和财务管理转型，通过深化研究，广州地铁全面预算管理在高度上实现了从预算管理向预算管控的提升，在广度上实现了从集权管理发展到差异化的授权管理，全面覆盖各业务单元；在深度上实现了从定额管理到具有业务特色的标准成本管理体系，搭建了“四位一体”的全面预算管理体系，可为我国轨道交通行业全面预算管理实践探明道路并提供指引(见图7)。

近些年，广州地铁全面预算在资本运作、盈余管理、成本控制、统筹规划等方面取得了新的成绩，保障了236 km地铁线网的建成和运营，并成为国内首家不需政府提供亏损补贴的轨道交通运营商，实现了集团“一体化+多元化”经营的可持续发展，突破了行业特性，开辟了以“银行贷款+债券”的多元化融资平台，2011—2013年累计承担了超过20亿元地铁运营票价优惠的社会责任。

目前，广州地铁开始探索引入“3+1”(未来3年+本年度)预算管理理念，对人工成本、地铁运营设备大(中)架修、新线建设等对资金和经济效益有着重大影响的预算项目，在公司滚动战略目标内编制3年中期预算，有利于推动广州地铁“地铁+物业”战略的深化推进(见图8)。

图8 2011—2015年广州地铁全面预算深化规划

2.4 未来发展方向

随着集团组织架构日渐复杂和产业日益多元化，广州地铁在具体精细化执行方面仍存在着诸多挑战，有待进一步积累和改善。

1) 目前以定额标准、运营业务作业成本标准、物业开发业务目标成本标准构成的标准成本体系还需要数据的深度积累，以提高预算编制的准确性和绩效考核的参照性。下一步应以业务单元为基础，通过外部数据的输入和内部基础数据的积累，建立全面预算的标杆体系，实现全面预算的自动化编制，提高全面预算编制的准确性。

2) 目前仅物业开发业务和土地储备业务按季度进行滚动预算，但随着市场化的深入推进，广州地铁下属公司的多元化产业将面对竞争更加充分的行业市场，外部环境变化加剧，下一步建议研究推行频率更高、覆盖面更广的滚动预算机制，有利于缩短预算周期，提高预算编制的准确性。

3 结论与启示

轨道交通行业具有重资产、大投资、长回收期的特点，且社会公益性明显，面临的利益相关者众多，经营难度大。目前，全国一线城市轨道交通企业主要采用建设、运营、经营分业、经营管理或者政府补贴弥补亏损两种模式实现持续发展，未来全国超过30个城市将要开展大规模的轨道交通建设、运营和经营，如何通过建设、运营、经营的一体化经营管理，实现自负盈亏的真正可持续发展，将是一项关系国计民生的系统工程。

本文以广州地铁为蓝本，通过分析广州地铁“四位一体”的全面预算管理体系，介绍了全面预算管理在轨道交通行业的实践应用，旨在对未来轨道交通行业企业管理的创新和探索提供参照和指引。

[1] 国务院国有资产监督管理委员会令第18号.中央企业财务预算管理暂行办法[G].北京，2007.

[2] 国资发评价〔2011〕167号.关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知[G].北京，2011.

[3] 王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004(4):59-64.

[4] 王亚兰，程丽娜.BSC导向下的战略预算管理[J].管理研究，2004(2):14-15.

[5] 于增彪，袁光华，刘桂英，等.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004(8):22-29.

[6] 于增彪，闫凤翔，刘桂英，等.预算管理与绩效考核集成系统设计-亚新科BYC公司案例研究[J].财务与会计，2004(3)：19-22.

[7] Kaplan R S，Norton D P.Balanced Scorecard[M].Harvard Business School Press，Boston，1996.

[8] Kaplan R S，Norton D P.Strategy Maps[M].Harvard Business School Press，Boston，2004.

[9] 胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨[J].经济与管理，2009(11):22-23.

[10] 周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法[J].财经与管理，2009(20):209.

(编辑：郝京红)

广州地铁火灾全尺寸热烟测试关键技术及应用科研项目获奖

广州地铁公司与中国安全生产科学研究院合作完成的科研项目《广州地铁火灾全尺寸热烟测试关键技术及应用》，近日已被国家安全生产监督管理总局授予安全生产科技成果一等奖。

据了解，该项目结合广州地铁线路，针对车站和隧道采用多种技术手段，重点研究了地铁火灾全尺寸热烟测试的相关方法、原理和关键技术设备。地铁火灾烟气控制预测和计算理论模型，全尺寸实验和数值研究了地铁火灾烟气扩散和控制规律，并进行了工程实际应用。

目前，该项目已应用到广州、深圳、北京等国内城市近200多个地铁车站和隧道的设计、评价中，并广泛应用于全国37个开工建设轨道交通的城市，同时被英国及美国等国学者引用。此外，该项目研发的全尺寸热烟检测方法、温度测量技术、数据集采集分析技术已获得3项专利授权和1项软件著作权。

摘编自http://wcm.cnautonews.com/pub/gdjt/2015-02-02

Research on the "Four-in-One" Comprehensive Budgeting Management by Guangzhou Metro

Wang Xiaobin Wang Jian Chen Yaohui

(Guangzhou Metro Corporation, Guangzhou 510335)

In this paper we analyzed the budgeting management system of Guangzhou Metro which is strategy-oriented, takes comprehensive budgeting management as the platform, aims at performance assessment and employs standard cost management as its tactics. We then introduced the application of comprehensive budgeting management in the corporation, exhibited how strategic planning, cost management and performance management are linked via comprehensive budgeting to form the corporation's close-loop management framework, and discussed Guangzhou Metro's attempts in surplus management and in medium-term budgeting. In the end, we pointed out directions for further improving Guangzhou Metro's comprehensive budgeting management.

Guangzhou Metro; comprehensive budgeting management; Balanced Score Card (BSC); standard cost management

10.3969/j.issn.1672-6073.2015.02.004

2014-10-21

2015-01-06

王晓斌，男，硕士，高级经济师，财务总部副总经理，wangxiaobin@gzmtr.com

F426.92

A

1672-6073(2015)02-0016-05