海外EPC项目投标风险分析

2015-04-04梁浩

石油化工建设 2015年1期

梁浩

中国天辰工程有限公司天津 300400

近年来，随着海外经营业务规模的迅速拓展，中国公司海外工程所面临的市场环境的复杂性和风险的不可预见性大大增加。国内工程企业进入国际工程承包市场，不仅要和跨国公司竞争，本国的公司之间还往往相互压价、恶性竞争，业主也利用自己所处的买方市场的优势地位，将招标文件和合同条款制定地非常苛刻，造成中国公司在履约过程中非常被动甚至造成巨额亏损。因此，必须提高我们对投标过程中风险的认识和敏感性，了解海外工程适用的国际惯例和当地环境，总结经验教训，在签约前的投标阶段，加强投标风险的审查，以便及早识别并控制、规避与防范投标风险，防患于未然。

海外工程承包多为EPC 交钥匙工程，从项目的工程设计、设备材料采购、监造、运输、土建施工、安装、调试、培训、开车、运行、维护，承包商都需要实施全面管理，同时承包商还要负责对内、对外的协调，项目实施过程中涉及到的货物的国际运输、所在国的内陆运输、所属国清关及项目的工程保险和与当地政府部门的交涉等，任务艰巨，管理范围广、战线长，工作责任大。在报价中因项目运作风险大，故对于海外项目报价投标风险应该如何取定，是我们需要认真思考的课题。如果一味考虑风险的不确定性，考虑的保险系数就高；同时如果过于放大风险将势必削弱在投标中的竞争力。所以在投标过程中对于风险既要定性，更要定量进行分析，以确保风险被合理考虑。本文以波兰高速公路项目为例，按照风险的范围和影响程度划分方式，从项目级与模块级两个层面阐述海外EPC 工程项目的风险的分析与控制。

1 项目背景简介

1.1 项目概况

2009 年9月，波兰A2 高速公路开始招标；项目业主方为波兰公路管理局；某中国工程公司旗下的两家全资子公司联合另一家中国工程公司及波兰某公司组成的联合体（以下简称“联合体”）中标；标的为A2 高速公路中的A、C 两个标段，总里程49km，项目工期32个月；中标价格为13 亿波兰兹罗提（约合4.72 亿美元/ 30.49 亿人民币），仅为波兰政府预算28 亿兹罗提的46%。

1.2 项目执行情况

联合体在没有事先勘察地形及仔细研究当地法律、政治、标准规范、环保要求的情况下，采取低价策略投标，并签署了对承包方极为不利的合同，以致项目运行中成本上升、工程变更和工期延误均未得到业主方的赔偿，加之管理不利，沟通不畅，联合体内部矛盾等因素，致使工期过去大半，而工程量只完成不到20%，最终在2011年6月终止合同。

业主与承包商谈判失败，业主方采取法律手段，向联合体索赔2 亿欧元，同时禁止联合体四家公司三年内参与波兰市场的公开招标；A、C 两个标段高速公路处于烂尾状态，最终造成双输之局面。

让我们分析一下造成项目失败局面是由哪些风险所引起的。

2 项目级风险分析

项目级风险包括合同风险、法律风险、资金风险、政治风险等等。

2.1 合同风险分析

2.1.1 后期变更索赔可以依据的条件

本案例中联合体采用低价竞标策略，企图在项目执行中在通过变更的方法追加合同额。该策略成功的关键在于后期的变更索赔，在以下情况中固定价EPC 合同是可以追加变更赔款的：

（1）技术规范、标准变更；

（2）法律法规变更；

（3）由业主方提出的工程设计变更；

（4）施工中出现不可预见的外界条件；

（5）现场施工条件变化；

（6）出现了合同范围以外的额外工程；

（7）由业主方提出的施工进度或顺序变更。

2.1.2 本案例中出现的部分情况

本项目中出现了部分可以申请变更的情况：

（1）业主提供的项目PFU（功能说明书）对于地质情况描述不清，导致合同执行中实际工程量与投标工程量出现较大偏差，如桥梁打入桩，项目说明书规定为8000m，实际施工中达60000m；

（2）由于当地存在保护动物- 雨蛙，承包方将协助转移到安全地方，为此耽误了14d 时间。以及当地文物部门进行考古方面的勘察，导致进度延误数周；

（3）业主方提出在高速公路通过区域为蛙类和其他大中型动物建设专门的通道，因此导致施工成本上升15%。

2.1.3 本案例承包方在合同签订中的失误

本项目合同参考了国际工程招标通用的菲迪克（FIDIC）条款，但与菲迪克标准合同相比，联合体与业主最终签署的合同删除了很多对承包商有利的条款。

（1）“材料调差”、“标准和地址原因改变而增加的工程量”等合同条件统统删除，且增加大量额外的苛刻条件；

（2）明确删除菲迪克条款中如业主延迟支付工程款项，承包商有权终止合同的规定；

（3）在合同的争议部分，菲迪克合同文本中关于仲裁纠纷处理的条款全部被删除，代之以“所有纠纷由波兰法院审理，不能仲裁”。

联合体草率的签订了一个不平等条约，以致将自己拖入了发包人设计的陷阱。该项目这些变更的范围和方式承包方原本可以与业主方在合同中做出约定，一般情况下，取得现场工程师的认可及业主方同意后即可相应索赔。

2.1.4 本案例合同风险控制失误带来的启示

（1）在投标中一定要仔细留意合同中的每一细节，对于对承包方显失公平的条款必须据理力争，要给自己留“活口”，以便日后争取变更索赔；

（2）在项目执行中要加强变更管理，对于不同原因造成的费用/ 工期损失，要做到原因清楚、过程明晰、核算准确，能索赔的概不放过；

（3）有时合同条款内容比较普通，但是附件内却大有文章，有的中亚国家项目招标，在合同附件中写着关键设备要整机做备件，这种非常规的备件方式是故意挖坑，投标方需加倍小心，以防中计；

（4）对于LD 条款需要小心，比如对承包商误期违约罚款过高且没有上限或者上限过高，这样的规定对于承包商是一个巨大的风险。在合同谈判中，要把罚款上限设定在可控范围之内。

2.2 法律风险分析

2.2.1 本案例中的法律风险情况

本案例联合体曾向业主提出，由于沙子、钢材、沥青等原材料价格大幅上涨，要求对中标价格进行相应调整，但遭到业主的拒绝，理由和依据就是合同以及波兰《公共采购法》等相关法律规定。波兰《公共采购法》禁止承包商在中标后对合同金额进行“重大修改”。这种法律规定在国内闻所未闻，导致联合体追加合同额的希望再次落空。其次按波兰《劳工法》，海外劳工必须按当地工资水平雇佣，导致施工成本上升，预想的劳动力低成本优势并不存在。

2.2.2 本案例法律风险控制失误带来的启示

对于海外项目，尤其是不熟悉国家和地区的项目，要做好调研工作。尤其是该国或地区正进行和已完工的项目要多加了解，对于不利于项目的法律、法规要在投标前做好应对策略。

2.3 资金风险分析

2.3.1 本案例中的资金风险情况

本案例合同中没有预付款，联合体不得不垫付资金以继续施工，并且合同另外规定，工程师每个月根据项目进度开具“临时付款证明”，核定本月工程额，承包商则据此开具发票，业主收到发票方付款。垫资是项目的大忌，一旦资金链紧张，则项目内部外部关系紧张，各种流言蜚语、剑拔弩张、人心惶惶；同样进度款审核的拖延，很有可能是业主授意工程师故意为之，导致回款困难，项目更加雪上加霜，使本来就关系复杂的联合体出现了内部矛盾。再加上合同中删除了“业主延迟支付工程款项，承包商有权终止合同”的条款，致使本项目承包方进退两难，极为被动。

2.3.2 本案例资金风险控制失误带来的启示

（1）海外项目的风险比较大，尤其是带复杂成套设备的项目。由于工期紧张，这些长周期设备在项目起始阶段就要订货，采购预付款要支付设备总款的30%，所以合同预付款偏低会造成垫资。一旦项目出现问题，承包商势必陷入被动，建议风险较大项目的合同预付款要30%以上；

（2）对于施工进度款的拖延，可以在投标时采取不平衡报价策略，尽量把施工费用转移到设备、材料中，设备、材料可以采用如公开议付信用证的付款模式，只要单据齐全，可顺利收款。此法可使项目提前回款。

2.4 政治风险分析

2.3.1 本案例中的政治风险情况

在本案例中，联合体高层拜访了波兰基础设施部副部长，得到了热情的接待，致使项目组认为有波兰高层领导的支持，项目各方面会予以方便，事实结果是波兰政府高层并没有帮助解决任何问题。对于国内的承包商做国内项目都有如下经验，与地方政府建立良好的关系有助于项目顺利实施，并且这种做法在某些海外国家被验证同样有效，如巴基斯坦、非洲等国。但这种做法并非世界通用，付出很大代价并不能带来相应的收益。

2.3.2 本案例政治风险控制失误带来的启示

政府关系未必能靠的住。某中国企业在中亚某国做项目，通过各种关系在项目签订合同时邀请到该国总理出席合同签订仪式，总理当即表示该企业可享受税收优惠政策，但很短时间又取消了该政策。在某些国家，任何的工人罢工，市民抗议活动都可能导致政策的改变，所以海外项目不能把宝压在政府关系上。

综上所述，政府关系只是项目的润滑剂，绝不是救命稻草，出了问题能谈判解决的就谈判，该找律师找律师，不要一出事就想着动用政府关系。一句话，“打铁还需自身硬”，关键时刻得靠自己帮自己。

3 模块级风险分析

模块级风险主要是项目执行中的设计、采购、施工、试车、管理等各种风险。

3.1 设计风险分析

3.1.1 设计风险情况

设计风险主要在于当地的标准规范，尤其是环保、消防、安全等，各国都有强制的规范，投标人在投标阶段很难全面掌握这些信息，而合同中一般都会加上“项目必须要满足当地政府审查的各项标准，如达不到标准，承包商要负责整改，所产生的费用、进度损失全部由承包商负责”，一旦签了这种合同，有多大的风险恐怕都难以计算。比如中亚某个国家，那里污水排放的标准达到了城市用水的水平，如果承包商事先不清楚这一情况，中标后在污水处理上将不得不进行整改，由此所带来的追加投资将由投标人承担。

3.1.2 设计风险控制失误带来的启示

对于设计标准规范不清楚的投标，在标书中一定要注明本报价设计采用的是国内标准或国际标准，此为报价依据，待中标合同谈判时一定要弄清楚该国的标准与规范，如与投标时的设计产生重大的偏差一定要重新核算价格，切不可轻率对待。

3.2 采购风险分析

3.2.1 本案例中的采购风险情况

本案例中由于波兰经济复苏以及2012年欧洲杯所带来的建筑业热潮，导致原材料价格和大型机械租赁费上涨超过5 倍，导致成本大幅上升。

3.2.2 本案例采购风险控制失误带来的启示

（1）采购成本占整个项目成本最大权重，对于采购供货商，承包商一定要把握主动权，除非是业主强制供货商，否则短名单应提供投标人熟悉的供货商，对于业主强制的供货商，在投标前也要进行询价，对于没有报价的供货商，不要贸然放入投标的供货商短名单中；

（2）一但项目启动，迅速联系供货商签订合同协议，把价格锁定在当前阶段，规避未来材料上涨而导致的价格上升风险；

（3）对于超限设备的运输，当地情况复杂，运输后的恢复和处理工作很可能是个大坑，不清楚的情况下建议把项目所在国内的运输尽量排除在投标人工作范围之外。

3.3 施工风险分析

3.3.1 施工风险情况

国外的施工对于环保、安全、文物保护这些要求都非常高，本案例中因要承包方协助转移雨蛙，以及当地文物部门进行考古方面的勘察及保护措施，导致进度延误。另外就是国外的劳动力问题，有的国家劳动力昂贵或是效率低下，这就需要从国内出口劳工。很多国家对于劳工进口是有法律限制的，有劳工配比，或是干脆不让劳工进口，在这种情况下，雇佣和管理当地的劳工成了施工中的难点。

3.3.2 施工风险控制失误带来的启示

（1）对于施工的环保、安全、文物保护这些要提前进行考察，对这些成本有清晰的概念，在报价中要加入这些成本，对于实在考察不到的也要在风险费里有所考虑；

（2）进口劳工会受到项目所在国政府的制约，有的国家办公效率低下，有的国家廉洁方面较差，在这上面存在隐形成本，所以办理劳工准入的工作尽量推给业主，以避免其中的陷阱；

（3）对于当地劳工的雇佣和管理尽量联系当地的人才公司，由人才公司代为办理，节省承包商的时间和精力，避免出现被当地工人投诉的事情发生。

3.4 管理风险分析

3.4.1 本案例中的管理风险情况

管理是国内承包商的弱项，国内做工程由于业主不太介意还可将就，一旦走出国，就处处碰壁。国外即使是一些欠发达国家和地区，如中亚，也是规章清晰，做事严谨，我们的很多工作达不到业主的要求。本案例中联合体为节省开支，中方人员往往一人分饰多角；原本聘请了一家当地的法律事务所担任顾问，后因价格辞退，而雇了一位20 多岁的波兰女孩来做项目律师；聘用的翻译也因能力不足耽误事。更严重的是联合体内部江湖气重，任人为亲，各怀鬼胎，遇事扯皮。最终的结果是管理混乱，做事无章法，遭到了业主的各种抱怨。

3.4.2 本案例施工风险控制失误带来的启示

管理上该下功夫，不能认为管理是虚功，管理出效益，没有好的管理如何能保证项目的质量、进度、费用？中国承包商做应该改正的是做事不守规则，没章法的毛病。只有严守规矩才能在一个平台上合作。