论百货店自营制

张 艳

(北京财贸职业学院 工商管理系，北京 101101)

论百货店自营制

张 艳

(北京财贸职业学院 工商管理系，北京 101101)

近年来电子零售业的爆发式增长使传统百货店面临严峻挑战。针对目前百货店主要实行的联营制是否应被自营制取代，理论界与实践界观点不一。基于对百货店自营制范畴的界定，发现“较高的业态弹性、较高的品牌弹性和中国市场的不平衡性”是制约百货店自营制发展的三大主要因素。为了摆脱这些因素的制约，百货店回归传统的自营制，必须加快自主品牌的建设。

百货店；自营制；自主品牌

引言

自1992年以来，中国零售业发展迅猛，各种零售业态伴随市场经济的发展不断诞生。传统百货店销售额在市场竞争中虽呈持续增长态势(图1)，但自2003年以来，百货店的市场份额呈不断下降趋势(图2)，百货店发展已进入长期慢增长阶段。在经济增长下行压力加大的情况下，百货店最保险的做法就是通过提升运营管理水平，以巩固行业市场规模和一定的市场份额。因此，运营能力的高低就成了百货店生存的关键。而百货店目前主流经营模式——联营制——却一再遭受业界和专家的质疑。伴随诟病百货店联营制的声浪，有关倡导百货店“自营制”的呼声日益增高。百货店自营制一定是治疗当前百货店联营制弊端的灵丹妙药吗？围绕这一问题，本文将进行深入的研究和分析。

一、百货店自营制的界定与盈利模式

1.百货店自营制的界定

对于百货店自营制的界定有狭义和广义之分。张艳(2010)[1]认为狭义上的百货店自营制是指百货店用自筹或自有资金，派专业采购人员(又称买手)依据企业经营战略、经营计划，经销或买断商品，并根据商品类别集合陈列在卖场进行销售的经营模式，是一种经销经营模式，业内亦称为“买手制”。

广义上的百货店自营制是指由经销、买断、经营自有品牌、代理经营品牌四种形式构成的经营模式。其中，经销是指货到付款的经营方式；买断是指商家把供应商的某类商品全部购进，以实现一定时间、一定区域的垄断经营。韦茨(2011)[2]指出经营自有品牌是指商家经营自己开发出来的自有品牌产品。一般情况下，该自有品牌产品只在该企业的门店中独家销售；代理经营品牌是指由商家经营委托代理商的品牌产品。本文特指广义上的百货店自营制。

2.百货店自营制的盈利模式

综前所述，广义上的百货店自营制包括经销、买断、经营自有品牌、代理经营品牌四种经营模式。其中，经销、买断、代理经营品牌三种经营模式所对应的盈利模式都是简单的商品套利，即低买高卖，这是零售商长期以来一直存在的盈利模式。以连锁经营为支撑的大规模采购、标准化配送、大规模销售是这种模式发挥优势的最高形态。

百货店经营自有品牌，意味着从产品的设计、原材料购买、加工、运输、广告宣传及店面销售等系列生产销售过程的每个环节均由百货店统筹完成。其盈利模式是复式盈利，即从“商品设计——原材料采购——加工制造——成品销售”等环节实现多层盈利、多次盈利，也可以称为“商品链”盈利或“复式”盈利[3]。

二、制约百货店自营制发展的三大主要因素

以1984年、1992年为时间节点，1984年前百货店可视为完全自营制；1984—1992年为自营制、联营制并存期；1992年后，百货店进入以联营制为主的时代。通过对国内重点百货店的调研估计，目前百货店自营制所存比重不高于5%。值得注意的是，在百货店主推联营制的同时，大卖场、综合超市、便利店等零售业态的自营制却大行其道。为什么百货店的自营制会如此萎缩？其制约因素何在？通过深入分析，本文认为以下三大因素是制约百货店自营制发展的主因。

1.百货店较高的业态弹性制约了百货店自营制的发展

张艳(2013)[4]首先提出零售业态弹性概念，认为零售企业的业态弹性是宏观经济发展速度、消费者收入水平及市场不可预见性等因素的变化对各种零售业态的销售量增加或减少的影响程度，能够反映零售业态的销售量对上述因素变化的敏感程度。与大卖场、综合超市等业态相比，百货店业态富有弹性(图3)。

而自营制模式适用于大规模采购、标准化配送、大批量销售，以获取更大利差。很多成功的零售企业就是通过自营制获得低成本运营的机会，如排名世界500强之首的沃尔玛、零售巨头家乐福等大卖场业态，以及能够在大范围的市场进行标准化商品配置的综合超市、专营店等业态。这种盈利模式的风险是，如果采购的产品不适合市场需求，利差即为亏损。所以，其风险在于企业对市场需求能否做出正确预见，在正确的时间、购进正确数量的商品并及时完成销售。

大卖场之所以能获得普遍的成功，是因为大卖场经营的商品具有同质性，即消费者无法判断或不必判断在一家超市售卖的商品和另一家超市里售卖的商品是否存在影响购买的“核心差异”。大卖场销售的商品一般而言缺乏市场弹性，无论是经济繁荣期还是经济衰退期，家家户户都离不开这一类商品，是满足消费者基本消费需求的商品。以沃尔玛1979—2013年的25年的销售额[5]为例(图4)，从其销售额的增长趋势上无法判断其处于何种经济周期，无法判断经济是繁荣还是衰退。而以2001—2013年王府井百货为例(图5)，能够从其销售额的变化读出市场显著变动的信息。例如2003年销售额的明显下滑缘自市场的不可抗力——“非典”疫情在全国范围的蔓延。对于商品同质性的经营者来说，价低者就是市场的赢家。所以，像大卖场、综合超市和便利店这样的零售业态，因其具备大规模采购的商品可以标准化配送至大范围的市场，被不同的区域市场接纳，因而自营制被普遍采用且获得成功。

百货店所经营的商品是富有弹性的商品，受经济发展水平、市场的不可抗力、消费水平等诸多因素影响较大。百货店所面临的市场不易人为掌控，因而也难以形成大规模采购所需要的买手。所以，百货店无法实现大规模采购，也无法对各地区的店铺进行标准化经营。这是当前连锁百货店不能全面实行买手制的客观原因。

2.中国明显的区域市场差异制约了百货店的自营制

中国区域市场发展极不平衡，东西部地区经济发展水平差别很大。经济发展水平的差异，导致消费市场发展的不平衡。如2009—2013年，东部地区的社会消费品零售额占全国社会消费品零售额的近60%，中部地区约占27%，西部地区约占13%(表1-2)。百货店受区域市场影响要素较大，区域弹性高，连锁百货店在东、中、西部地区的商品类别及商品价格的配置都必须依据当地市场情况而实施个性化配置，即使百货店实现了大规模连锁开店，也难以实现高比例的商品标准化配置，自营制模式无法奏效。

数据来源：根据各省市统计局2009—2013年国民经济与社会发展统计公报中社会消费品零售额数据及作者的计算。

数据来源：根据国家统计局和各省市统计局2009—2013年社会消费品零售额数据及作者的计算。

在中国特定的市场环境下，百货店深耕区域消费需求要比全国扩张更有竞争力，因为百货品牌对市场的影响力并不会因为门店数量多而加分；分散到全国后，其影响力反而不如在某一区域内形成集束式影响力大。例如银泰百货、金鹰百货在区域市场上就表现卓越。

3.百货店较高的品牌弹性制约了百货店的自有品牌发展

品牌的需求价格弹性是指当品牌产品的价格上升或下降时，销售量增加或减少的程度，反映了销售量对品牌价格变化的敏感程度。品牌的需求价格弹性衡量的是消费者对品牌价格的敏感程度。赵平等(2006)[5]研究表明，品牌的价格弹性和市场份额之间存在着一定的关系，品牌市场份额越大，其价格弹性越小。百货店的自有品牌能否吸引消费者，其原理与市场上已经成熟的商品品牌相同。只有显著的差异性和市场识别度，才会得到消费者的认可。而要做到这个程度非常困难。当然，百货店亦可通过获得奢侈品品牌代理权来拥有一个成熟的自有品牌。而数十年来，品牌商取消代理制陆续发生，一些原来依靠经销商、代理商跑马圈地、开疆扩土的国际大品牌、国内一线品牌逐步实施“收回代理权”的战略，这使百货店开发自有品牌的难度也随之加大。

三、百货店拓展自营制的重要意义与路径探索

百货店开展自营制面临进退两难的处境。前进则要克服上述的“先天不足”，需要付出高额的时间与资金代价；回避又面临同质化竞争、电商冲击，而联营模式不能为百货店提供在对手面前采取主动进攻的力量。缺乏一定规模的自营比例是国内众多百货店尝试电商结果却不理想的重要原因，即没有商品的控制权。从百货店永续经营、控制供应链的视角，自营模式终究是不可或缺的选择。因此，开拓自营模式须列入百货店经营的议事日程，不断研发自营模式路径。

1.研发或拓展自有品牌

研发自有品牌是百货店发展自营制的重要路径之一。国外著名的百货店都有高比例的自有品牌，例如，美国梅西百货自有品牌高达40%以上[6]。另一个开发自有品牌的卓越典范是英国玛莎百货，几乎100%销售自有品牌，其所有商品均由玛莎百货自行设计或与制造商共同设计，再由制造商严格生产。玛莎百货拥有大量技术人员，与制造商在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。成功的自有品牌经营使得玛莎百货获得稳定的盈利模式，2003—2011年其毛利率一直保持在37% 左右的高水平。2011年玛莎百货在英国服装鞋类市场中获得了11.7%的市场份额，在食品市场也取得了3.8%的市场份额[7]。

目前中国的百联、王府井百货、银泰百货、金鹰百货等已经开始谋求自营探索。2007年，银泰百货的自有品牌“JUSTINTIME”女装在杭州银泰百货武林店上柜销售。“JUSTINTIME”女装由银泰百货与深圳衣索服饰合作生产[8]。

2.获得品牌代理权

有些企业通过各种渠道获得一些著名品牌在全国市场或某个区域市场的独家代理权，一旦拥这样稀缺的品牌资源，在局部市场便会形成该品牌的垄断经营，此种情况下，形同拥有自品牌。如卡奴迪路(CANUDILO)，除自营CANUDILO业务外，代理了多个国际一线品牌，如登喜路(DUNHILL)、巴利(BALLY)、万星威(MUNSINGWEAR)、新秀丽(SAMSONITE)、瑞士军刀(WENGER)、阿玛尼(ARMANI)饰品等等。CANUDILO公司凭借高端网络渠道优势取得了上述国际品牌在中国的区域代理权。

3.百货店定位

百货店有不同的定位，比如：高档百货店、中档百货店、大众百货店、时尚百货店等。如果定位于三、四线城市的经济型百货店，那么开展自营模式风险就比较小。比如1984年成立的信誉楼是一家定位在三线和四线城市的经济型百货店，依靠自营模式获得极大成功。另一家定位高端百货店的香港连卡佛百货也是依靠自营模式的典型。连卡佛是一家有160年历史的高档百货店，以“买手制”著称，经营的商品品类包含男装、女装、奢侈品、化妆品和家居用品等。2007年10月，连卡佛在北京金融街购物中心开店，经营面积8 000平方米，70%以上的商品都是自采。特有的买手模式让连卡佛呈现出独特的商品组合陈列，让顾客在新鲜刺激、兴奋动容的购物环境里享受购物的乐趣。

4.选择品类自营

针对中国市场的不平衡特征，百货店采取自营模式时，可以考虑利基零售。百货店究竟选择在哪个品类自营，是非常重要的[9]。选择品类自营亦为利基零售，即零售商识别特定的顾客细分市场，并运用独特的战略去满足这些细分市场(而不是大众市场)的需求和欲望[10]。

利基零售体现了两方面的经营思考：一是从消费者市场考虑，指某类特定的人群，如：婴幼儿、中老年、胖人等，具有特殊的需求；二是从商品品类管理的角度考虑，即对商品的幅度与深度进行组合。百货店商品宽的幅度和浅的深度的传统组合方式正逐渐被市场淘汰，窄幅度和深深度的商品组合容易在竞争激烈的市场中胜出。以下品类在市场上有成功的案例，如：黄金、铂金、翡翠、钻石等具投资属性的商品类别，成功的企业如北京菜百、北京国华商场；高档女装、男装，如：连卡佛、CANUDILO；选择商品类别及确定企业市场定位时，尽量回避大众化、标准化、同质化的商品大类：如电器、图书、大众服装、家居用品等，此类商品的发展趋向于电子商务的服务模式。

5.尝试O2O的运营模式

百货店进行连锁经营和开展电子商务的O2O服务方式已成为国内百货行业发展共识。消费者可以通过线上支付线下体验的方式获得消费者剩余最大化。线下商店既扮演了仓库的功能，又扮演了购物体验，减少了退货的几率；店内的服务人员会记得顾客在这里买过的衣服，从而提供更专业的建议；如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，不用再把商品包装好邮回仓库。百货店有一定比例的自营商品，将成为其规模化发展的有力支撑。布局全国的实体店和无限扩大的电子商务市场空间为自营商品提供了广阔的市场。

总之，立足长远，百货店应着手开展自营制，有目标地掌控部分商品品类的供应链，但这是个循序渐进的过程，不可急于求成，其发展要因势而为。经营百货店也要讲哲学，不能因联营制受到批评就取消联营制，经营模式过于理想化是危险的[11]。由于联营制的成熟品牌具有市场号召力，能加强百货店的顾客群，因此，保持和维护一定比例的联营品牌十分必要。

[1]张艳.百货店的经营模式研究[J].中国市场,2010(4)：74-75.

[2]迈克尔·利维巴顿·韦茨.零售管理[M].北京：人民邮电出版社，2011.

[3]张艳.中国零售商业模式研究 [J].北京工商大学学报(社会科学版)，2013(4)：31-37.

[4]张艳.零售业弹性实证分析与应用研究 [J].商业时代，2013(34)：4-5.

[5]赵平,胡松,裘晓东.品牌需求价格弹性与市场份额的关系[J].南开管理评论,2006(3)：4-9.

[6]庞晓玲.没有工厂的制造商[J].经营与管理，2005(10)：28-29.

[7]岳中刚,刘志彪.零供发展困境、协同战略与内生化产业升级[J].商业经济与管理，2013(11)：17-24.

[8]张艳.零售企业建立自有品牌的机遇与挑战[J].商业时代，2012(25):25-26.

[9]张艳.百货店的市场定位研究 [J].商业时代,2010(24)：21-22.

[10]巴里·伯曼,乔尔·R·埃文斯.零售管理[M].北京:中国人民大学出版社 2011.

[11]张艳.论我国百货店经营问题及原因分析 [J].中国市场，2012(3)：40-41.

(责任编辑：蒋 琰)

On the Self-operation Mode of Department Stores

ZHANG Yan

(Department of Business Administration,Beijing College of Finance and Commerce,Beijing 101101,China)

Traditional department stores are now faced up with challenges brought by the economic depression and explosive growth of e-retailing.Whether the joint-operation,as a mainstream,should be replaced by the self-operation is a dilemma for department stores.Depending on the definition of the self-operation mode,this paper proposes three restrictive factors:high format elasticity,high brand elasticity and China’s unbalanced market.Therefore,department stores should cultivate their own brands to get rid of self-operation constrains.

department stores;self-operation;self-operation constrains;own brand

2014-09-15

北京市教育委员会人文社会科学研究计划面上项目“北京实体零售与网络零售商业模式的比较研究”(SM201451638001)

张艳(1967—)，女，北京财贸职业学院工商管理系副教授，高级经济师，研究方向为零售管理、零售商业模式、百货店经营。

F724

A

1008-2700(2015)03-0058-06