集团管控视阈下集团公司渠道管理研究

付宜强

(山东大学管理学院，山东济南 250100;山东大学(威海)商学院，山东威海 264209)

集团管控视阈下集团公司渠道管理研究

付宜强

(山东大学管理学院，山东济南 250100;山东大学(威海)商学院，山东威海 264209)

企业集团作为一种重要的组织创新形式，集团公司管理日益受到业界的关注和重视。作为集团管控的一种重要手段，集团公司渠道管理有别于一般的单体企业的管理。集团公司渠道管理是集团公司为实现集团整体营销目标而对集团现有渠道系统进行管理的过程，以实现渠道成员间的相互协调和通力合作。有效的集团公司渠道管理能够增强集团公司的市场竞争力。流程管理能够将集团公司渠道管理活动的执行过程清晰地表达出来，并能够有效地提升集团公司渠道管理的可操作性和实用性。

集团公司;管控模式;渠道管理;控制点;协同点

一、研究背景与问题

企业集团作为一种重要的组织创新形式，在我国经济增长方式的转变、产业结构的优化升级及国际经济地位的提升等方面发挥着显著的引领作用。①吕源、姚俊、蓝海林:《企业集团的理论综述与探讨》，《南开管理评论》2005年第4期。我国企业集团发展历史较短，但发展速度较快，相关理论研究更是滞后于集团公司管理实践的要求。

集团公司在企业集团中起主导作用。集团公司管理就是母公司为实现集团战略目标，遵循“权变管理，协同运作”的思想，完善并通过子公司治理，对子公司实施不同模式的有效管理。②陈志军、魏文忠:《集团公司管理的框架体系探讨》，《山东大学学报(哲社版)》2014年第3期。集团公司管理模式也称集团公司管控模式或母子公司管控模式，是集团公司对子公司管理的具体形式和方式，反映了集团公司决策权力的集中或分散状况，即对子公司管理的广度与深度。尽管研究者们从不同的视角对集团公司管控模式进行分类与界定，但大致上可归纳为集权型、分权型和集分权结合型等三个类型。陈志军(2006)认为，集团公司对子公司的管理是通过子公司治理实现的，集团公司管控模式的划分标准应基于子公司治理功能的实现程度，从子公司治理角度将管控模式分为基于子公司治理不作为的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的自主管理型模式等三种类型，可分别简称为行政型、治理型和管理型。

集团公司不论采用何种管控模式，都需要借助具体的手段实现对子公司的管理。集团公司一般采取战略、文化、人力资源、财务、营销等管理手段对子公司实施具体管理。巴泽尔、盖尔(2000)、③巴泽尔、盖尔:《战略与绩效——PIMS原则》，吴冠之等/译，华夏出版社2000年版，第236-237页。Kay(1987)等的研究表明，集团公司在母子公司及子公司间协同开展广告、促销和销售等活动，可以获得比价值链上其它环节更大的协同效应。渠道管理作为集团公司营销管理的一项重要职能，是集团管控的一种重要手段。关于渠道管理的研究，目前主要是以产品渠道或单体企业渠道为对象，而有关集团公司渠道管理的研究则相对匮乏。鉴于此，本研究将在分析集团公司渠道管理的内涵、特点与功能的基础上，基于行政型、治理型和管理型等三种管控模式，对集团公司的渠道系统选择、渠道管理的职责划分、渠道管理的控制点与协同点、以及渠道管理的基本流程等问题进行研究，以期对集团公司渠道管理的理论与实践提供有意义的理论指导。

二、集团公司渠道管理的内涵、特点与功能

作为一种重要的营销管理职能，渠道管理是指企业通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合分销渠道中所有参与者的工作，与渠道成员合作，以有效实现分销目标的管理活动。①庄贵军、周筱莲、王桂林:《营销渠道管理》，北京大学出版社2004年版，第10页。这一概念的要点:一是渠道管理的目的是使整个渠道的运行过程更加富有成效;二是渠道管理的对象是分销渠道中的所有参与者，既有可能是企业内部的机构或员工，也可能是其他企业或个人;三是渠道管理的内容是选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、调整(或再造)渠道、退出渠道等。集团公司渠道管理，就是对集团渠道系统中的实物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行计划、组织、协调和控制的“管理过程”，并通过协调和整合分销渠道中所有参与者的经营行为，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。简言之，集团公司渠道管理是指集团公司为实现集团整体营销目标而对集团现有渠道系统进行管理的过程，以实现渠道成员间的相互协调和通力合作。

与单体企业不同，企业集团的层级结构特征决定了集团公司渠道管理是对母子公司的渠道组合和渠道系统的综合控制与协调，有其自身的特点:一是渠道控制层级增加。集团公司作为法人实体对具有独立法人资格的经营实体(子公司)的渠道系统进行管理，这对于经营实体而言，其组织内的渠道管理活动的管理控制主体不仅局限在本公司管理当局，同时也要受控于经营实体的控股公司(集团公司)管理当局的监管，这对渠道管理活动本身而言实施监管与控制的主体的层级增加了。二是跨组织管理难度加大。集团公司渠道管理属于复杂的跨组织管理，大多数情况下除集团所属的专卖店和分支机构外，涉及的渠道成员不属于同一利益主体的组织，渠道成员间不是管辖的主从关系，而是平等的合作关系，渠道管理与控制的难度相应加大。因此，集团公司渠道管理较少依靠渠道权力进行强制约束，较多依靠合同或规范进行利益协调。

有效的集团公司渠道管理能够增强集团公司的市场竞争力。集团公司渠道管理的功能主要表现在:首先是保障集团市场目标的顺利实现;其次是缩短产品流转周期，快速响应消费需求;再次是巩固渠道关系，增强渠道忠诚;最后是形成渠道协同，提升集团绩效。

三、集团公司渠道系统的选择

随着市场竞争的加剧，渠道成员越来越意识到它们是一个利益共同体，是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此他们加强彼此间的合作，并相应的催生出许多新型的渠道系统。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清华大学出版社2009年版，第316-320页。集团公司应综合考虑集团战略、规模实力、业务组合等因素，选择适合自身发展的渠道系统。

(一)垂直分销渠道系统

垂直分销渠道系统是指通过产权联结、特约代理或加盟合作方式建立的一种由制造商和分销商所组成的联合体。这种联合体可以由制造商领导，也可以由批发商或零售商领导。垂直分销渠道系统是实行专业化管理和集中执行的网络组织，有利于控制整个渠道行动，消除渠道成员之间因追求各自利益而产生的冲突。具体又可分为以下几种类型:

1．公司式垂直系统。该渠道系统是指一家公司拥有和统一管理相关的制造商和分销商，即由同一个所有者名下的成员组织构成的分销系统。例如，西尔斯公司(Sears)是一家大型零售商，它就从它全部和部分拥有产权的公司中采购超过50%的商品。在国内，像海信、海尔、金猴等科工贸一体化的大型企业集团，也都有集生产、销售为一体的公司式垂直渠道系统。如，海信集团旗下设有多个负责生产的产品子公司和负责集团销售的营销子公司，在零售环节线下有海信专卖店、线上有海信网上商城和品牌网店等。这种公司式垂直系统，有利于集团分销策略得到有效贯彻执行，同时企业集团可以统一策划、统一宣传，有利于树立和提升企业集团的品牌形象。

2．管理式垂直系统。该渠道系统是指由一家有实力的成员企业来协调、控制整个产销通路的分销系统。它不是通过所有权或合同契约方式来实现，而是由一个在规模和实力上在渠道中占支配地位的成员来承担。顶级品牌制造商往往有能力从渠道的下游获得强有力的贸易合作与支持。例如，通用电气、宝洁、蒙牛等企业集团都能够从其销售者那里获得有关商品展示、货架空间、促销活动和定价政策等方面的特别合作。

3．契约式垂直系统。该渠道系统是指处于不同流通层次的独立制造商、批发商、零售商以契约的形式自愿结合起来的分销系统，从而获得单独经营所不能达到的经济效果。例如，娃哈哈集团的“联销体”模式就是典型的契约式垂直分销系统。①杭州娃哈哈集团有限公司:《娃哈哈构建“联销体”》，《企业管理》2012年第7期。由于渠道成员是以契约而不是产权或物质为纽带进行联结，因此渠道的组建成本较其他模式要低得多。而且，在契约期限内，渠道成员会努力履行职责，渠道效率较高。但是，契约式垂直系统成员之间是通过销售利润分割联系在一起的，渠道系统内部关系是高度市场化的，因此，契约式垂直系统比上述两种垂直系统的可控性要低。

(二)水平分销渠道系统

集团企业为了扩大产品销售和在竞争中谋求发展，不仅要建立垂直分销渠道系统，而且要与同一层次内的其他企业建立各种横向合作关系。水平分销渠道系统是指由两个或两个以上的企业，通过合资或合作的方式联合起来，共同开发新的营销机会的分销系统，通过横向联合以获取更大的协同效应或规避风险。例如，飞利浦(一家在全球生产家用电器的厂商)同TCL(一家中国的电器制造商)交换股份，以利用TCL在全中国的2000家分销门店。又如，可口可乐公司和雀巢公司组成合资企业在全球开发咖啡和茶饮料的潜在市场，可口可乐公司提供其在全球的饮料营销和分销经验，而雀巢公司则提供两个成功的品牌——雀巢咖啡(Nescafe)和雀巢冰爽茶(Nestea)。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清华大学出版社2009年版，第319页。

(三)多渠道分销系统

多渠道分销系统是指一个企业同时建立两条以上的分销渠道以到达更多细分市场。近年来，越来越多的大型企业集团采用了多渠道分销系统或复合渠道分销系统。如，海信集团既使用线下的直营渠道和中间商渠道，也使用线上的各种新兴渠道，通过多渠道分销系统为其多个细分市场服务，客户遍及各类企业和个人，从大的集团到小型企业，再到家庭和个人。多渠道分销系统的优点:一是可以增加市场覆盖面，使产品到达更广阔的市场;二是可以降低分销成本;三是可以为顾客定制化销售，以更好地满足顾客要求。

综上，对于企业集团而言，没有最好的渠道系统，只有最适合的渠道系统。集团公司选择何种渠道系统或组合，应综合考虑多种因素的影响。一般来说，越善于集权式管理的集团公司，越倾向于选择垂直分销渠道系统，而公司式、管理式和契约式垂直分销系统的可控性依次降低。此外，集团的规模、实力和业务组合也对集团公司渠道系统选择产生一定的影响。对于规模小、实力弱的单一业务型企业集团，更倾向于选择单一渠道系统;而对于规模大、实力强的多元业务型企业集团，则更倾向于复合渠道分销系统。当然，企业集团的发展历史、产业类型、市场结构等也会影响集团公司渠道系统的选择。

四、不同管控模式下母子公司渠道管理的职责

根据集团公司整体管控模式的选择和营销决策的集分权情况，在不同的管控模式下母子公司承担着不同的渠道管理职责。

(一)行政管理型模式

行政管理型模式通常采用集团公司垂直管理方式，即集团公司负责全集团所有单位的渠道决策工作，下属子公司只负责配合集团公司做好相关的执行工作，并在实施过程中及时向集团公司反馈执行情况。

(二)治理型模式

治理型模式下，集团公司主要负责集团渠道管理中重大事项的决策，如渠道整体目标、渠道发展规划、渠道基本政策、渠道重大调整、年度计划和重要活动等，并对子公司渠道规划提供指导和建议。所有子公司必须严格执行集团公司渠道管理的重大事项决策，并负责所在单位日常渠道管理事项的决策和实施工作。

(三)自主管理型模式

自主管理型模式下，子公司具有渠道管理自主权，根据内外部环境做出渠道规划，并报集团公司审核、备案。集团公司基本不干涉子公司具体的渠道管理工作，主要负责对子公司渠道执行情况进行监督与考核。子公司在渠道策略实施过程中，根据内外部环境变化自行调整渠道。

五、集团公司渠道管理的控制点与协同点

集团公司在对子公司进行管理控制的过程中，需要特别注意那些具有关键意义的要素或环节，即控制点和协同点。良好的管理控制来源于控制点与协同点的正确选择，因而这种控制点与协同点的选择或决策能力就成为判断管理者管理工作水平的一个重要标准。

(一)控制点

集团公司渠道管理作为一种交叉于组织内部管理的跨组织管理活动，其管理过程包括渠道计划、渠道组织、渠道激励和渠道控制等环节，这些都是渠道管理的重要因素。①庄贵军:《中国企业的营销渠道行为研究》，北京大学出版社2007年版，第10-16页。在此基础上，集团公司渠道管理的控制点有这样几个:

1．渠道目标。企业集团的渠道目标是指在一定时期内集团所属企业通过渠道管理活动，所期望实现的总体结果。确定渠道目标，既明确了集团所属母子公司渠道管理活动的方向和目标，也确定了渠道绩效评估的标准。具体包括销售额、市场占有率等定量指标和渠道满意度、渠道合作水平等定性指标。

2．渠道组织。集团渠道组织是指为了实现集团渠道目标所进行的渠道构建活动。集团渠道组织具体分为集团内部的渠道组织和跨集团组织的渠道组织两个层面。集团内部的渠道组织，主要涉及集团所属母子公司渠道主管部门、管理人员和销售人员的设置、分工以及责、权、利的确定等工作，以确保企业的渠道策略顺利实施;跨集团组织的渠道组织，主要涉及每一条中间商渠道的成员选择、渠道功能安排以及每一条渠道中各成员的责、权、利的协商和确定，以促使渠道中的参与者在自愿的原则上有效分工协作。

3．渠道激励。为了高效率地实现集团渠道目标，有必要进行有效的渠道激励。集团渠道激励也可分为集团内部的渠道激励和跨集团组织的渠道激励两个层面。集团内部的渠道激励，主要是通过集团内部的各种渠道政策和管理者领导行为，激励集团内部的渠道管理者和销售人员，使其为企业努力工作;跨集团组织的渠道激励，则主要是通过集团的相关渠道政策和渠道管理人员的行为，对渠道合作伙伴进行影响和激励，协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾的发生。②李先国、王小洋:《渠道关系理论研究综述及发展趋势》，《经济学动态》2011年第5期。

4．渠道绩效评估。集团渠道绩效评估是指集团公司通过系统化的手段或措施对集团渠道系统的效率和效果进行客观考核评价的活动过程。在渠道绩效评估内容上，应重点加强对渠道管理组织、渠道运行状况、渠道服务质量和渠道经济效果的评估。

(二)协同点

协同点是集团公司管理中能够实现协同效应的要素或环节。依据各环节产生协同效应的大小，协同点可分为关键协同点、重要协同点和一般协同点。集团公司渠道管理的协同点主要有:

1．渠道基础设施。集团成员企业通过共用办公地点和销售网点可获得重要的协同效应。集团各子公司在各地的办事处和销售网点，如果独立建设或租赁办公场所及办公设施会产生一定的资源浪费，而共享基础设施则能有效地节省成本、提高资源利用效率。但是，共同办公也会面临不同部门的协调问题。统一销售也常因产品差异而面临困难，销售人员的时间、经验和精力就可能不足以向客户提供各类产品的充分信息，而且基础设施的集中使用还会降低营业网点的区域覆盖率。相关多元化和非相关多元化集团公司都可以采用此方式，前提是各产品的目标顾客要有同质性。③陈志军、孟执芳:《基于多元化战略的集团公司销售协同探讨》，《中国流通经济》2007年第11期。

2．销售团队和人员。共享销售团队和人员不仅可以降低销售队伍的建设维护成本，而且对获得组织能力方面的协同具有重要意义。当集团成员企业的产品具有明显的替代性时，成员企业共用销售队伍会增加客户的产品选择余地;当产品具有互补性时，共用销售队伍则可以获得更大的协同收益，交叉销售可以降低销售成本，通过向顾客提供产品组合方案还可以增加销售收入。因此，成员企业产品目标客户群具有高度一致性时，可以考虑采用销售队伍协同。④魏文忠、陈志军:《企业集团营销协同点识别研究》，《山东社会科学》2014年第8期。

3．仓储与物流系统。集团成员企业使用分散的仓储与物流系统，独立地进行订货、存货及配送，一般会推升集团整体的库存和物流成本。而集团公司统一筹建仓储和物流中心，对外统一承接订单，对内共享订单信息和配送渠道，就能极大地降低库存、提高物流效率，并能有效地提升物流过程的精细化水平。但也应看到，完善的仓储与物流系统建设面临着资金和集团成员企业间的沟通协调问题。因此，共享仓储与物流系统适用于实力强、规模大，且市场区域、产品类型同质性高的相关多元化企业集团。

4．销售服务中心。共享“销售服务中心”或“客服中心”，是指集团公司利用电话、手机、传真、WEB等多种信息接入方式，以人工、自动语音、WEB等多种方式为客户提供各类售前、售中、售后服务的集团与客户沟通的组织平台。销售服务中心能让直接面对客户的集团各部门业务人员在日常工作中共享客户资源，减少信息流动滞留点，从而力争把集团变成单一的“虚拟个人”，让客户在感觉上集团是一个整体，并不会因为和不同公司的部门或人员打交道而感到有交流上的不同感受，能有效提升集团协同效率和客户满意度。

5．销售子公司。集团通过设立独立的销售子公司，将集团所属公司的原有渠道资源(人、财、物)进行整合，承管各公司销售职能，统一销售集团产品。共享销售子公司，便于发挥规模经济效应，能提高销售服务水平，传递集团统一形象。但其组建往往面临公司各方面的利益协调、复合型销售人才短缺、响应市场需求的灵活性降低、上市公司关联交易的法律限制等诸多复杂问题。因此，共享销售子公司对集团管理水平有较高的要求，是高层次的协同方式，适用于产品种类多且相关性高的多元化企业集团。

六、不同管控模式下集团公司渠道管理的流程

集团公司对子公司各种模式的管理还要体现在相应职能的业务流程制定和管理上，通过流程的标准化将母子公司权责分工固化下来，成为一种工作惯例或标准。流程管理能够将集团公司渠道管理活动的执行过程清晰地表达出来，并能够有效地提升集团公司渠道管理的可操作性和实用性。

(一)行政管理型模式

在行政管理型模式下，集团公司层面渠道管理机构负责全集团所有单位的渠道决策工作，子公司主要负责配合集团公司做好相关执行工作。因此，在行政管理型模式下，集团公司渠道管理的流程表现为:集团公司董事会/经理层在环境分析基础上，确定集团发展战略和营销战略，进而提出集团渠道总体发展目标和要求，以此作为对渠道主管部门考核的基础;集团公司渠道主管部门根据内外部环境和集团渠道发展目标，形成具体的渠道发展规划，并报董事会/经理层审批;审批通过后，集团公司渠道主管部门制定具体的渠道实施方案，并与子公司共同执行该方案;集团公司渠道主管部门定期监督、评估渠道执行情况，并上报董事会/经理层审核，而后根据渠道评估结果适时进行渠道调整。

(二)治理型模式

在治理型模式下，集团公司层面的渠道管理机构主要负责集团渠道管理中重大事项的决策，并对子公司渠道规划提供指导和建议;子公司除了要执行集团公司渠道重大事项决策外，还要负责所在单位日常渠道管理事项的决策和实施工作。因此，在治理型模式下，集团公司渠道管理的流程表现为:集团公司董事会/经理层在环境分析基础上，确定集团发展战略和营销战略，进而提出集团渠道总体发展目标和要求，以此作为对母子公司渠道主管部门考核的基础;集团公司渠道主管部门根据内外部环境和集团渠道发展目标，形成具体的集团渠道发展规划;子公司在集团公司指导与帮助下制定本公司渠道规划，并报集团公司主管部门审批;审批通过后，子公司形成具体的渠道实施方案并执行方案;集团公司渠道主管部门定期监督、评估子公司渠道执行情况;而后，子公司在集团公司协助下根据渠道评估结果适时进行渠道调整。

(三)自主管理型模式

在自主管理型模式下，集团公司层面的渠道管理机构主要负责集团渠道发展目标与规划的制定，以及对子公司渠道管理情况的监督与审核;子公司全权负责所在单位日常渠道管理事项的所有决策和实施工作。因此，在自主管理型模式下，集团公司渠道管理的流程表现为:集团公司渠道管理部门在环境分析基础上，根据集团发展战略和营销战略要求，制定集团渠道总体发展目标和发展规划，以此作为对母子公司渠道管理部门考核的基础;子公司渠道主管部门在环境分析基础上，依据集团渠道发展目标与规划，独立制定本公司的渠道规划并报本公司董事会/经理层审批，审批通过后向集团公司主管部门备案;而后，子公司形成具体的渠道实施方案并执行渠道方案;集团公司渠道主管部门定期监督、审核子公司渠道执行情况，并给予及时反馈与指导;子公司渠道主管部门根据环境变化和渠道评估结果，适时调整渠道策略。

(责任编辑:栾晓平)

F276

A

1003-4145［2015］01-0155-05

2014-10-17

付宜强，男，山东大学管理学院博士研究生。

本文系国家社科基金项目“基于产业模块化的产业融合机制、测度及效应研究”(编号:13BJY003)、山东省社科规划项目“集团公司管理研究——以山东集团公司为例”(编号:13BGLJ06)的阶段性成果。