安保设备安装项目成本管理研究

2015-04-02于唱

经济研究导刊 2015年5期

于唱

（哈尔滨商业大学，哈尔滨 150028）

项目成本管理（projectmanagement）是指承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。具体的项目则要通过制定成本预测、成本计划、成本控制、成本分析考核来完成，应注意各个环节环环相扣。

一、安装项目成本管理存在的问题

（一）人员流动性大，行业未呈良性竞争趋势

安装人员技术水平两极分化严重，一部分具有安装管理和组织经验的人员，文化水平或专业理论知识水平不高；一部分大学生毕业具有扎实的理论基础，但操作经验又严重不足；兼具理论知识和操作经验的人才较为匮乏。某些工程师技术不过关，工程返修率趋高，使企业形象受损，也会间接降低企业在行业中的竞争力，使安装成本不断攀升。此外工程人员受外部高薪吸引，跳槽现象频繁。

（二）安装现场成本管理缺乏规范化

安防设备安装企业的成本管理主要集中在对材料费、人工费、分包费、差旅费、检测费等在内的直接成本的管理上，仅对重点成本项目进行分析，没从项目具体进度和花费成本入手，安装过程中的成本管理部分存在缺失。由于安装项目大都分散在不同的网点，安装地点间距不定，安装人员和管理人员分散，事后成本核算时仍然无法通过先进的网络进行成本信息反馈；忽视了成本管理体系中事前预测和事中控制的重要作用，成本耗费的时效性无法在目标成本的管理效果中凸显出来，成本始终得不到有效控制。总体上来说，企业成本管理系统仍需完善。

（三）权责利分配不明晰

企业对成本管理的重要性认识不到位，权责无明确划分，上下级缺乏沟通，有的安装人员甚至不清楚自己应该负责的工程核算成本、预算成本和实际成本情况；部门部门之间衔接缺乏沟通与交流。项目责任没有具体的落在个人身上，尤其在奖励惩罚机制不完善的情况下，成本超支也不会对个人收入造成影响，员工没有将其当成自身的责任。所以，即使在进行事后核算中发现成本失控严重，也无法准确的分析出成本超支的环节和原因，损失和责任也往往由企业全部承担。

二、项目成本管理存在问题分析

（一）管理人员成本管理意识不够，重“量”不重“质”

安防企业设立越来越多，技术力量参差不齐，多数甚至是无资质经营。企业以挂钩形式投标揽活，工程质量难以保证，故各大银行及企业还是钟情于资质技术硬的老企业，但银行网店的铺设又受银监局的管理限制，各企业工程量波动较大，往往无法进行准确有效的项目成本计划。一些高层管理人员将观念停留在成本管理只是会计人员的职责的观念上，成本管理的自身责任感淡薄。为了保证工程量，大多数安保企业管理人员牺牲长远的利益，付出超出计划的管理费用，来取得暂时的“高市场占有率、高产值”，虚假的繁荣无法掩盖企业管理不善、招标成本过高、发展缓慢、收益过低甚至负收益的现状。

（二）现行成本管理体系无法满足发展需要

安防安装企业一项重要特征是安装项目成本贯穿于整个安装过程，同一时间进行不同项目，安装工期、安装进度穿插进行，成本管理范围大；工程项目中多种外界因素都会给项目成本带来重大影响，企业成本管理难度大。目前，安保安装企业管理制度设置缺乏科学性和动态性，监控力度不够，成本核算方法落后。产生差异无人反馈、差异原因无法合理分析又引发企业成本管理过程中的权责不清，如此下去必将恶性循环。表面成本控制有效但实则消耗巨大，歪曲工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目成本管理水平进行考核与控制。正是由于成本控制对象单一，成本控制过程中所采用的手段及方法也就相对单一，仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方面。

三、项目成本管理体系构建

（一）建立安装项目成本预测制度

投标中标之后，企业的成本管理部门应及时与合同管理部门、材料部门、销售部门交流沟通。项目安装部门深入调查市场情况，了解成本信息和项目个体情况，结合本企业相似业务耗费成本数据或同行业相似业务成本数据，根据工作人员累积的经验进行统计，综合测算经营利润。成本管理部门与安装部门的工作人员需到现场进行实地测算，测算出实际工程量，做到对整个项目目标了解到位。配备最优组织机构、生产资料、机械设备，最大程度发挥能动作用，编制责任预算。责任预算编制完成之后，项目工作人员分级签订预算承包合同，事后按履行情况考核个人业绩。

（二）制订安装项目成本计划方法

项目成本计划是不断制订不断优化的一个过程。项目经理根据项目安装成本制订计划，再按照制订完成的安装方案雏形分步落实成本，通过安装过程中不断改进成本管理方案，努力将安装措施性消耗降到最低。项目员工将项目成本总额细化为措施性消耗成本，把措施性消耗作为成本管理的重点。管理人员将成本管理目标分解落实在每个参与该项目安装的工作人员身上，使每一位工作人员都有明确的成本目标，生产中所耗费的成本可以得以按照计划完成。在这个过程中产生的数据将有利于此后的员工业绩核算和实际花费成本的分析。

（三）建立安装项目成本控制制度

项目成本管理的重点在于全程性监控可能发生的成本偏差。要从全局出发，对包括项目范围、时间、人员、内容等在内的整体情况进行控制，检测项目进度、成本质量、实际指标、成本偏差，看偏差是否可控、是否可以修正。项目成本管理同样要注重控制全程的动态性，事前计划和始终控制尤为重要。项目准备初期，根据安装项目组织机构制定的具体的目标成本、成本计划、成本控制方案，为安装中成本控制打下坚实基础。例如，在招标采购的过程中，将已经制定好的目标成本与招标计划中成本估算额进行比较，如果存在较大程度成本超支，就对成本计划进行重新规划。降低成本的同时，满足妥善应对可能会出现控制不平衡现象的要求。成本做计划时应尽量做到与市场价格一致，避免暴利或负盈利情况出现，该计划通常由造价单位的工程师完成。在招标过程中还要注意要求安装水平是否与本单位技术水平匹配，若自身技术无法满足招标项目要求，则可能不仅不会为企业带来客观收益，还会给企业品牌信誉造成负面影响，不利于企业长远发展。

安装过程中项目成本管理要建立项目成本台账，这里的台账包括合同费用台账、设计变更台账、现场签证台账和成本超支报警台账。项目工程变更普遍存在，通常情况下，具体安装方案也会发生相应变更，因此应认真核算变更的全部细节，调整工程安装计划，确保变更幅度在计划成本可控范围内顺利实施。每一次变更都应做到重新估算、及时确认，尽量避免先施工后预算。项目安装接近尾声时，成本管理的效果基本无法回还，即使存在成本失控现象也无力纠正，因此，安装阶段的成本控制尤为重要。每个月份、季度、年度都要对项目成本进行核算和经济活动分析，对各个项目进行阶段性检查。通过分析具体细项的成本状况，总结成本管理的成效，及时制订稍后成本控制方案。

（四）制订安装项目成本核算方法

在核算安装项目成本时，应将企业成本费用与项目管理费用细致区分开；项目管理费用与安装项目成本区分开；同一企业不同安装项目区分开。耗费材料核算上，要有专门的材料管控人员，定期对材料的领取、退换、消耗进行信息汇总，编制材料耗费报表，再由财务部计入安装项目成本。人工费的核算阶段，可以采取按月、按年度或按项目完成情况进行结算，由项目管理部门对工程施工进度、质量进行考核，分项工程核算，及时计入成本。另外，安装过程中发生的属于多个受益对象的直接费用，在核算时应该直接将其汇总到事先设定的过渡科目中，定期按固定分配方法以一定比例列入当期安装项目成本。遵循谁受益谁分担、固定分配原则，明确保障安装过程中的责任。

（五）完善安装项目成本分析机制

成本分析能够真实反映企业经营情况、项目各阶段成本控制情况，通过数据分析制定领导层决策，提升企业管理水平，获得客观经济效益。安装项目成本分析的考核根据成本计划和安装项目真实耗费经济指标进行对比，找出发生偏差原因，进一步完善成本管理制度、降低经营成本。

多数安装项目存在或多或少的特殊性，这就要求在成本分析时将分项目作为分析的基本单位，在项目准备阶段根据现场数据做出具体的影响分析。历史成本中得出的变动数据能够较精确评估出工程成本，为招标工作提供可靠数据，为成本计划编制提供依据。在安装过程中，按照月份或者项目完成情况进行成本分析，因周期短，便于及时发现和纠正偏差。工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，随着进度完成情况，逐步接近实际成本总额。进行项目成本分析时确定劳务费用，将奖惩费用综合与计划人工费比较。按分部分项分解人工费用，分析人工费差异。

（六）完善安装项目成本考核机制

对于每一位企业员工来说，其自身付出的劳动与所得的报酬都应该在一定程度上是匹配的，当员工认为自己所获得的报酬与所付出的劳动、技能不相匹配时，可能会自动减少劳动支出或降低劳动效率。这里涉及到的就是公平机制。公平机制，包括自体公平、内部公平和外部公平。自体公平是指员工的报酬是否符合自身心理上应得劳动报酬；内部公平是指员工与企业内部其他人员比较，他们之间的薪酬差异是否真实反应了不同岗位或员工之间的劳动价值差异；外部公平则是企业内员工与企业外部的、市场上的相类似行业、企业、岗位上员工的薪酬比较。所以说，企业的人工成本的高低可以在一定程度上影响员工的工作效率。若要有效实现考核目标，以下的管理是必不可少的：首先，设置明确的考核目标，解决“考核什么、考核谁”；其次，完善考核流程，秉承公平性原则，在考核过程中时刻监督、定期反馈，解决“如何考核”；最后，根据员工的绩效成绩跟进相应的薪酬浮动、岗位流动等，通过这些方式实现人工成本优化，加强人工成本使用效率。