光明食品：财务提升战略价值

文!上海国资记者 陈怡璇

走向“金控”、打通金融支持实业发展的产融结合道路，做大金融板块

从2010年光明食品集团确定海外战略后，经过三轮战略规划，先后并购8家海外企业，2014年实现营业收入超过1200亿元，并预计2015年达到1500亿元。在“8+2”主营业务结构中，其中的“金融”板块逐渐成为光明食品集团的发展重点，而去年年底，光明食品集团财务公司的成立，则为提升资金使用效率、拓展金融产品奠定了基础。

“如何进一步降低资产负债率”以及“如何加强海外公司的风险管控”成为摆在光明食品集团面前的问题。

“伴随光明集团旗下各大产业的证券化过程，金融将为支撑集团的产业提供不可或缺的作用。通过建立海外企业的投资、资产、内审及财务管理制度，以及海外管理层激励，关注汇率和利率变化对海外并购的影响，凸显了财务管理在海外并购战略的价值决策作用。”光明食品集团财务总监李林对《上海国资》表示。

金融支撑产业发展

《上海国资》:从光明食品集团整体战略看，如何规划海外投资以及证券化的目标？

李林:按照光明食品集团“5+1”战略导向，即市场化、专业化、国际化、证券化、规范化和人才战略，集团确定了“12550888500”战略目标。具体来说，“1”是指成为上海5-8家全球布局、跨国经营的本土化跨国公司之一；“25”指跨国指数达到25%，跨国指数即按照国资委要求，对境外投资占全部投资的比重、境外资产占全部资产比重、境外收入占总收入的比重以及境外员工占全部员工的比重等四个数字的综合指数，达到国际化标准。光明食品集团从2013年提出3-5年的发展规划，预计2018年将实现这一目标，2014年年底这一指数达到13%。

“50”指集团证券化率达到50%，由于集团拥有大量农业用地不可剥离，只能通过二级公司实现上市，目前集团证券化率约15%，争取2018年达到50%，主要采用几种不同的方式，例如近期通过上市公司重组和定增等方式提升集团证券化率；而海外并购的企业则通过境外单独上市或者通过装入集团上市公司的方式实现境内上市。此前新莱特乳业已经在新西兰主板上市，而玛纳森目前计划在海外上市。

“888”中的第一个“8”指核心主业占全部业务的80%以上，第二个“8”主业经常性利润占全部利润的80%，即一次性利润少于20%；第三个“8”即混合经济改造的企业数量达到80%以上。“500”是通过发展和深化改革自然进入世界500强。

《上海国资》:在光明集团“8+2”业务板块中，“金融”板块长期以来是如何支撑产业发展的？

李林:除了乳业、糖业、肉业、粮油、蔬菜、现代农业、品牌食品、分销零售的8大核心主业外，地产物流和金融服务作为另外两大主营业务逐渐确定。集团提供的金融服务主要包括几个方面，对于公共事业、基础类的产业，在财务费用上提供无偿支持，例如农田中的路沟渠建设等；对于农业发展，按照现代农业“五、三”计划，实现资金成本减半；对于核心食品产业，提供直接融资发行债券的成本支持；对房产业，则实现基准利率的支持，针对不同产业板块提供各类金融服务。

在集团高速发展和海外并购的过程中，境内外带息负债高居不下，加上整个全球消费向下，融资成本增加。集团通过降低子公司的融资成本和财务费用等方式，发挥金融服务的作用。

此外，集团今后也试图走向“金控”支持实业发展的产融结合道路，丰富金融业务，包括开展保险经纪、融资租赁业务、供应链融资、买方信贷、财务公司通过直投和证券市场投资，做大金融板块。

优化投融资结构

《上海国资》:集团如何加强财务管控？

李林:今年编制“十三五”规划以及制定光明食品集团的第四轮战略中，集团管控将包括战略管控、财务管控、人才管理3大部分。在财务管控中集团提出了“一个支撑”和“四个优化”的原则，“一个支撑”即服务总体战略、支撑快速发展。

“四个优化”包括,第一,拓宽融资思路、优化筹资结构，降低融资成本。2009年开始,光明食品集团成立财务管理中心,以分公司形式设立。因为子公司资金“存贷两头大”的矛盾,无法满足企业快速发展的要求，而财务管理中心的成立则大大缓解这一问题,采用集团直接融资然后委贷给子公司的方式进行。作为上海第一家主动邀请国际机构评级的企业,凭借国际三大评级机构的3B-“投资级”,由集团牵头融资将大大降低融资成本。目前银行对集团整体授信已经超过1000亿元,集团和子公司的融资成本在基准利率的基础上均下浮10%。

筹资结构呈现多样化，2009年集团开始发行短融、中票，去年开始注册发行200亿的超短融规模，短期内融资迅速，手续简单，成本低；农房集团利用保障性住房的政策，实时发行了五年期13亿元6.3%的企业债；此外，集团逐步开展信托产品及基金，通过集团提供的担保和金融服务，极大地降低了房产企业的融资成本，约7%-9%左右，去年房产已实现盈利6.7亿。目前，集团及所属企业每年节约了大量的融资成本，体现了财务创造的价值。

第二个“优化”是强化风险管理，优化投资结构，以此把握投资方向。风险管理主要通过两种方式，一种通过投资的可行性研究以及国资委制定的财务风险预警指标等，主要包括生存类、发展类财务风险指标，先看风险后看发展，考察投资是否可行；另一种是通过投资的后评估，来了解投资目标的实现情况，以此调整投资结构。

第三个“优化”即盘活存量资金，优化资源配置。盘活存量资产有两种方式，即变现和利用，以达到资源的合理配置，提升产出效益。目前土地资源、房屋资源、金融资产是集团较为丰富的资源，一方面通过将闲置资产（包括土地等）的变现和利用；另一方面，对于参股的非核心企业则通过退出变现，用于集团的核心主业发展。

《上海国资》:作为非银行金融机构，财务公司的成立将如何提升资金使用效率？

李林:过去由于财务管理中心尚无法及时反馈子公司信息，且无法统一资金实现价值提升，成立财务公司就提上了议事日程，即通过吸存放贷的服务达到价值提升，以及通过发行多样的金融产品创造价值，达到资金管控的目的。这就是第四个“优化”的内容，即加快资金集中，优化管控体系。

自去年5月初银监会批准，去年12月29日财务公司即正式成立,注册资金10亿,把过去分散在二十个银行的资金归集在三家核心银行,即工商银行、农业银行和浦发银行，减少户数,提升账户的集中高效管理；并制定了两年目标规划，即第一年达到30%，第二年内归集度达到50%,将过去的财务管理中心的职能逐渐向财务公司过渡,真正发挥“内部银行”的作用。经过两年验收后，根据银监会的考核标准，财务公司将开展进一步的金融业务。

降低海外融资成本

《上海国资》:在海外并购过程中，通过哪些渠道降低融资成本？

李林:从海外的两种收购方式中看,一种是通过基金手中收购,法人治理机构完善，管控成熟;另一种是家族企业直接股权转让,但治理结构相对不完善,管控水平较低。

在集团走出去的过程中，一种是集团直接收购，第二种是二级公司直接收购项目公司，由集团提供担保；第三种是子公司在直接收购困难的情况下，则由集团先行代为收购，然后注入子公司。

从集团投融资渠道看，往往借助香港平台，一般通过光明国际的香港平台或子公司在香港设立SPV两种方式。此外，利用“俱乐部融资”的方式进行，没有牵头行，大小银行平等参与，大大降低贷款利率。

例如2012年并购维多麦融资时首次采取了“俱乐部融资”方式，使得融资成本从可研报告4%降至3个月美元LIBOR+230个基点；而此次并购以色列Tnuva采用的“全杠杆融资”加“俱乐部”的方式，使得三年期欧元贷款的成本从可研报告3%降低到3个月欧元LIBOR+180个基点。面对目前欧元贬值，在并购过程中开展欧元融资更有利于进一步减低融资成本。

此外，在益民食品收购意大利Salov的过程中，通过在自贸区设立公司，对外投资到香港一个平台公司，然后借助香港公司海外收购的方式，是另外一种创新。自贸区内的企业对外投资方便，设立公司的行政流程短；境外投资备案便利；可利用自贸区平台实现境内外产品的协同贸易和联动；以及开展金融创新。

《上海国资》:集团目前如何打通境外资金平台与境内的资金平台——财务公司的对接？

李林:目前我们考虑利用自贸区双向资金池的方式，虽然眼下资金出海较为容易，但资金进入尚有难度，严格设定了哪类资金可以进入。如果能打通双向资金池，可以将境外低成本的资金用于境内，意义更为重大。目前集团已在自贸区内开展双向资金池的试点，利用自贸区内已有企业实现与境外企业的对接，未来将逐渐提升到集团层面，利用自贸区的政策发展金融服务，为下属企业进一步降低成本。

目前下属企业的自贸区贷款业务已经开展，自贸区贷款利率比正常利率将下浮15%-20%；且集团已考虑在自贸区内设立融资租赁公司，针对闲置的设备，采用售后回租的方式，放大融资杠杆，降低融资成本。

《上海国资》:在走出去的同时，除了降低融资成本外，如何加强海外并购企业的风险管控？

李林:海外公司的风险管控包括几个方面，首先，决策风险。并购的标的企业是否符合集团海外走出去并购的五大原则，这是投资决策前的风险。

其次，关注法律、税收以及汇率波动对投资的影响。针对目前形势，集团正在着手制定海外并购走出去过程中的《汇率风险管理办法》，与风险管控经验丰富的国际著名银行进行合作，针对集团和子公司各个具体项目的特点，针对性提出化解风险的办法。

再次，在日常经营过程中的管控，包括战略预算的完成情况、经营环境的变化情况以及完善治理结构等，例如派驻人员进入海外公司。