谈中小企业预算管理制度规划

□文/丁 冲 何 苗

（大连财经学院风险管理与内部控制研究中心 辽宁·大连）

一、引言

预算管理制度在大型企业已经实施很长时间了，并成为大企业内部经营绩效考核重要一环。近年来更有大企业将“全面品质管理”的基本概念融入到预算管理制度中，结合方针管理、预算管理、日常管理，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并通过财务体系确认绩效的达成。中小企业因为限于规模、人力，使其无法也不需要依样划葫芦，但是基本的预算管理观念则应贯彻至每一位员工，使中小企业内的有限资源，经过沟通协调，按事件的轻重缓急，做有效的运用，以提升中小企业的经营效率。

二、中小企业预算管理架构

预算管理制度的执行是由其间自上而下、自下而上，及各部门间平行沟通、协调的过程。如此经过群策群力，方能完成一套完整的预算架构。预算在规划基础阶段针对中小企业所处的环境，剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出的潜在机会与威胁。中小企业经过SWOT 分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期的营运预算。中小企业的营运体系以生产和销售作为血肉，以财务作为骨干，因此，预算管理架构也依此划分为营业预算与财务预算两大体系。凡是销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等包括在营业预算范围内；而现金预算、资本预算等包括在财务预算范围内。

三、中小企业预算管理制度之销售预算

（一）基本概况。销售预算是中小企业的一种主要预算：一旦确定了销售预算，其他预算将利用到它的结果。比如，如果业主经理认为明年的销售额将达到40 万美元，那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然，除了总销售额数字以外，业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分，这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如，如果一半的销售额将在明年的前3 个月获得，那么在这个期间（或者不久以后）内，需要完成一半的产量，并且为运输做好准备。同样，在年度的第一个季度可能需要有更多（相对于其他季度）的现金和人员需求。

通过将其他预算与销售预算连接起来，业主经理可以向上或者向下调整花费，这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高，那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反，如果销售比较缓慢，那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。

如果中小企业拥有足够的资本，足以安全渡过迟缓的6 个月，那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去，不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度，公司可以每周或者每双周进行监控，或者甚至每3～6 个月才监控一次。

（二）预算作用。财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。主要有以下作用：1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；2、预算计划出为达到目标的合理费用投入；3、预算有助于促使各职能部门协调合作；4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；5、预算提供了一个评估结果的工具；6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

四、中小企业预算管理制度之现金预算

（一）基本概况。不管是否可以称之为预算，也许这是中小企业最重要的一项控制，因为，把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型：企业正常运行每日和每周所需要的现金，以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常，中小企业对30 天或60天的现金需求进行估计，并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺，那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。

这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

（二）预算作用。现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位：

1、提高中小企业回避财务风险的能力。中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到手足无措。因此，中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使中小企业保持较高的盈利水平，同时，保持一定的流动性，并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使中小企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下，中小企业面临各种各样的风险，而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系，影响中小企业的正常生产经营活动，甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响中小企业的信誉，为中小企业以后融资增加阻力；或中小企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生，调动了中小企业各部门的积极性，为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制。现代市场是一个极其复杂的大系统，单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子，中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关，所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明，中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

五、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项，包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模，这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备，并且需要加以特殊考虑。比如，一个制造型企业可能具有制造和采购预算，而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是，因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算，因此预算应当尽可能地少。因此，精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为，业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果，而不是按照期望进行的经营。如果，一月份的预计销售额是8，000 美元，但是，事实上达到了8，200 美元，那么公司不需要担心任何事情。但是，如果销售额达到了15，000 美元，那么中小企业就必须考虑到订单的处理（如果它是一个制造型企业的话）或者采购更多的物料或产品（如果它是一个零售或者批发企业的话）。同样，如果，销售额只有4，000 美元，那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改，比如，缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

六、总结

我们需要记住的一个最为重要的事实是，预算控制必须符合自己的初衷。它们是可以帮助中小企业设置目标并评价业绩的工具。如果出现了问题，预算应当帮助业主经理找出问题发生的地点和原因。基于这一原因，每个预算都应当具备两个特征：经济性和时间性。如果，预算过于繁琐或细节，那么公司有可能花费1 美元的费用来发现一个50 美分的问题。预算必须相对于其成本是值得的。同时，预算也应当是及时的；它应当允许业主经理及时地收集、分析并解释信息以采取所需的行动。如果，公司采用的是固定的3 个月预算，但是，销售注定会大幅度地波动，那么在预算期结束以前公司有可能会用完现金。在这种情况下，公司需要针对较短的区间制定预算——也就是说，每个月编制一次预算。

最后需要记住的是，在大多数情况下，业主经理可以依赖于一个或者多个预算，比如，销售预算和现金预算，从而可以确保如果具备了这些预算，所有事情将不会出现任何问题。同时，中小企业必须非常慎重，不要拥有过多的预算。

［1］刘永中，金才兵.预算管理一点通［M］.广东经济出版社，2010.

［2］高晨.企业预算管理——以战略为导向［M］.中国财政经济出版社，2011.

［3］史习民主编.全面预算管理［M］.立信会计出版社，2013.

［4］师玉梅.对企业实施全面预算管理的几点建议［M］.内蒙古科技与经济出版社，2008.