新课改视野下体育教研室由部门向团队转型的路径选择研究

【摘要】体育新课改已要求体育教研室从制度和组织层面作出变革。从管理学视角分析，现行结构体现出传统的部门工作方式和特点。由部门向团队的转型有转为“多人一科”、转为“教”、“研”、“训”并重、转为“团队性结构”等多条路径，而“扁平化、宽松化、自决策”的现代环境则是转型成功的保证。

【doi:10.3969/j.issn.2095-7661.2015.03.040】

【文献标识码】A

【文章编号】2095-7661（2015）03-0142-03

[收稿日期]2015-06-25

[作者简介]马秀梅（1975-），女，上海人，上海城市管理学院副教授，研究方向：学校体育学与体育人文社会学。

Path selection of transition from department to team of PE Teachers’Office under the new curriculum reform

MAXiu-mei

(PE Teachers’Office of Shanghai Urban Management College, Shanghai, China 200432)

Abstract：The newPE curriculumreformhas requested the PE Teachers’Office tomake the transformation from the system and the organization. From the management science angle of view, the present structure appears the tradition“department”working mode and characteristics. There are many ways for the transition from“department”to“team”such as“multi-person branch”,“teaching”-“research”-“training”integration and“team structure”. The modern“flat”,“flexible”and“independent”environment is the guarantee for the successful transition.

Keywords：PE Teachers’Office; curriculumreform; transition; way

1　体育新课改视野下教研室的新目标和新要求

自2000年开始的新一轮体育课程教学改革是从理论到实践的一次全面的变革，改革进行至今，随着体育课改中深层问题和难题被触及，随着新课改在制度层面和工作层面遭遇到阻力，随着广大体育教师逐渐增大的困惑、困难和焦虑，体育教师群体的组织结构——体育教研室，在新课改中的功能、作用、定位和转型已被推到一个重要的研究位置上。

体育新课改给广大体育教师带来的挑战是前所未有的：一是新课改带来5个目标领域和近300个水平及行为目标，同时带来与此相联系的大量课题；二是新课改取消了对体育教学内容的具体规定，由此带来谁是内容决定的主体和如何决定内容的新课题；三是新课改引发层出不穷的体育教学理念、模式和教法，也带来教学指导方法的不确定性；四是新课改的评价思想和内容比较概念化，因此带来了评价工作的难度 [1]。长期处在“一人一课”、只“教”不“研”工作环境中的教师，单枪匹马已很难完成这样的挑战。新课改要继续深入，将取决于体育教师的团队精神及有效合作。因此，变革的对象将从体育教师个体转向体育教研室这个群体层面。

2　目前体育教研室的功能、作用和定位

体育教研室（或称“教研组”、“体育工作部”）是我国学校组织中体育教师的群体组织结构，它是介于学校和教师之间的一种特殊关系体，用以把不同个性、不同知识技能的教师组合起来，完成个体无法完成的任务，同时满足群体人员的工作、人际交流的需要。这种组织结构是以工作划分为基础的，工作划分决定了工作方式，工作方式又决定了工作精神和工作意识，因此非常有必要重新审视体育教研室的组织结构设计。

从管理学的视角看，组织结构设计主要关系到命令链、部门化、工作专门化、控制跨度、正规化、集权与分权六个方面 [2]。现行体育教研室的“命令链”由下而上依次是体育教师个体、教研室、基础部（备课组）、教务处等职能处室，最高层是校长。虽然教研室主任（部长、组长）名义上应该是体育教学专业上的权威，但实际上通常只是校长或处长在基层的权力执行代表，还因较多的管理层次决定了沟通的单向性。现行体育教研室的“部门化”从其职能履行情况而言，普遍是功能日趋软弱、内容陈旧单一、活动流于形式、教师受益甚微。体育教研室的“工作专门化”是学校体育的教学、管理和服务，现行的教学工作专门化是把一门课程的方案设计与实施完全交由一位教师，这已形成个人责任、个人成绩及与同事竞争的固定思维模式，教研室内鲜有合作气氛；从管理和服务专门化角度看，教研室的本义是以教师群体的“研”来促进“教”；“研”的功能越强，教师越能胜任“教”的工作。但教研功能的淡化却强化了行政功能，使其成了一个最低层的行政机构。现行体育教研室的“控制跨度”受管理层级较多之累显得狭窄。而现行体育教研室的“正规化”，则主要用来要求教师和员工都按学校统一的规章制度办事，教研室成了制度的主要和直接执行者。最后，现行体育教研室在“集权与分权”中因无权而而缺少自主决策和主动参与行为。校长为中层干部当家，中层干部则为教研室当家，权力向上集中，任一级个体都不能自主地考虑和决定本该由自己来考虑和决定的事。根据以上考量可以清晰看出，现行体育教研室完全体现出传统的部门工作方式和特点，与体育新课改所迫切需要的团队工作方式格格不入。

3　体育教研室是部门还是团队的主要区别

传统的部门与现代的团队虽然都是群体的组织方式，但它们的区别并不仅仅表现在合作属性上。有些学校和体育教研室在新课改和校本课程建设中也启用团队这个新名词，以为冠名团队就能激发教师的团队精神和合作意识，这只能是一种良好的愿望或管理的策略 [3]。从管理学的视角看，部门与团队主要的区别在于：部门的管理层次繁多，只能单向沟通；团队管理层次少而扁平化，多向沟通。部门中的工作由专人独立承担和完成，团队中的工作由集体承担和协作完成。部门由高层为其决策，团队由教研室自主决策。部门的规章制度多而严、旨在控制，团队的规章制度宽松有人性化、旨在自主发挥。部门性质的体育教研室对教师而言只是一个松散的联盟，成员之间并不需要合作，也不必和不能作集体决定，成果主要靠个人努力和竞争取得；团队性质的体育教研室则必需由教师群体共同进行决策，协作实施计划，集体承担责任；个人的成绩主要取决于相互之间能否有效合作。

4　体育教研室由部门向团队转型的路径选择和评价

4.1　由“一人一课”转为“一课多人”和“多人一科”

部门性质下体育教研室教学任务的设计基本上是“一人一课”，即每位教师完全负责一门课程开发、方案设计以及实施。这种方式往往导致教师之间以邻为壑、老死不相往来，导致突出个人努力、成绩和责任，导致竞争强于合作。新课改要进行的校本课程的开发、资源的整合和利用、新教学设计和实施，正是教研室由部门向团队转型的好时机，应在“一课多人上”的基础上，重点转向“多人一科”的新型教学任务设计方式。“多人一科”是把例如体育与健康的一门课程资源开发及方案设计分成若干个单元，交由同年级不同的教师共同承担，每位教师在其他教师协助下负责一或数个单元的开发及方案设计，成功完成的所有单元由参与这门课程的所有教师共享，方案实施即课堂教学则由一位教师完成。这种方式强化了体育教研室的“研”，有利于教师之间的合作交流，有利于教师的合作从观念转向实践。倘若将研究课题进一步扩展到纵向和横向系列课题，即不但同年级有几项本年级的研究课题，课题也已具体化为每一个教师的研究任务；而且不同年级也有几项带有共性需要共同参与的大课题，来解决教学实践中的实际问题和困难，这将从形式到内容吸引全体教师参与合作，势必会大大加快体育教研室的转型。

4.2　由重“教”轻“研”转为“教”、“研”、“训”并重

大多数学校部门性质下的体育教研室把“教”作为教研室的唯一任务；少数是重“教”轻“研”：“研”只是教师为评职称写论文而“研”，并非教研室的集体研究 [4]。新课改不但要进行校本课程的开发，而且要对新课程做教学设计和实施，即使只是为了“教”，也必须把“研”和“训”放到重要位置上来。只有教研室的课程研究、教学研究得到重视，新课改的师资培训得到落实，“教”的任务才能真正得到完善和完成。因此，体育教研室由部门向团队转型时，要逐步实现五种职能转化：一是把课程内容教学化，二是把研究活动制度化，三是把研究行为日常化，四是把研究课题系列化，五是把教研主题培训化。转化中要特别强调“共同努力”、“协同作战”和“集体绩效”的“团队精神”，使每一个体的目标与其他个体的目标相互融合，每一个体承担的是相互支持下的共同责任，每一个体的工作展开方式是沟通协作。

4.3　由“个体性结构”转为“团队性结构”

目前大部分传统的体育教研室“个体性结构”特征明显，基本运作流程是：教学任务以课分解到个人，个人独立完成一门课的工作，每个个体的工作结果通过教研室的流程得到自然整合。“团队性结构”的基本运作流程则完全不同，以体育与健康为例将如此展开：首先，课程若干单元的开发及设计任务分解到个人，个人只独立完成一门课中的几个单元的工作；由于前面单元会影响到后面单元的开发和设计，承担任务的教师就必然会加强前后之间的沟通，加深对自己负责以外单元的了解，加大对作业进度衔接的协调。其次，为保证整门课程达到一个较高的水平，全体参与开发和设计的教师会选择“最优化”配置，即让最擅长某些单元开发和设计的教师承担该部分，其他教师根据自己的理解为其出谋划策。再次，一方面只有参与这门课程开发和设计的教师才能共享全部的教学方案设计成果，另一方面每个教师在方案实施时都在使用他人的成果，如果这位教师对其他单元的开发和设计完全没有参与，就难以理解同事设计的思路和细节，完成教学任务就会很勉强。因此，只有共同努力，整门课程的资源开发及方案设计任务才能完成，开发程度和深度、方案设计的好差、有否创新和创意，能否适合教学实践，取决于所有单元开发和设计达到的水平，每个个体的工作结果通过整门课程的流程得到整合和体现，是“1+1<2”还是“1+1>2”完全取决于通力协作的程度。

4.4　由“多层次、严控制、无决策”的环境转向“扁平化、宽松化、自决策”的环境

体育教研室是处在学校这个环境中和当今中国这个大背景下，能否顺利地从传统的部门转型为团队，外因条件也很重要。仅以学校环境而言，体育新课改应是学校自己的教育哲学观和办学宗旨指导下横向交流体制的产物。与传统的“多层次、严控制、无决策”的环境截然不同，这是一个“扁平化、宽松化、自决策”的环境：教师接受领导的根据是基于专业能力的认同，而不是只凭借权力；校长和中层干部必须既有与上级沟通协调的能力，更有与教师直接对话和合作的能力，以及运用权力而又不强加于人的艺术 [5]。校部要把体育教育教学专业学术管理和具体事务管理的权力下放给体育教研室，主要在宏观决策、资源配置和咨询指导上发挥作用；教务处、基础部等中层机构主要在组织协调、过程监控、评估落实方面发挥作用；教研室主任着重在教研室的“教、研、训”的计划、指导、评估、改进上发挥作用；体育教师则按团队协作要求设计自身的职业生涯规划，自我管理，在专业上发挥作用。新环境的横向结构形成“宽泛”的控制跨度，将有利于层间和教研室内外多向沟通；还权分权将有利于体育教师主体的自主和创造性的发挥；“宽松”的规章制度将为激活的主体有序、有效、优质工作和自我管理提供基础性保证。

5　结束语

1）随着体育新课改在制度层面和工作层面遭遇到阻力和瓶颈，体育教研室的功能和作用需要重新定位，如何转型已被推到一个重要的研究位置上。

2）从命令链、部门化、工作专门化、控制跨度、正规化、集权与分权六个管理学的视角看，现行的体育教研室是按传统组织结构理论设计的群体单位，完全体现出传统的“部门”工作方式和特点，与体育新课改所迫切需要的“团队”工作方式格格不入。

3）体育新课改视野下教研室由部门向团队的转型路径为：由“一人一课”转为“一课多人”和“多人一科”；由重“教”轻“研”转为“教”、“研”、“训”并重；由“个体性结构”转为“团队性结构”。

4）体育教研室能否顺利地转型，还取决于能否由“多层次、严控制、无决策”的传统环境转向“扁平化、宽松化、自决策”的现代环境。