“博三角”企业成长的加速器

张若筠

曾任伟，现任博商管理科学研究院（以下简称博商研究院）助理院长，长期致力于成长型企业系统管理解决方案的研究、实践和传播，他倡导的博商“E-ICT”系统管理解决方案：以总裁教育（ Education）为龙头，以博商基金投资（Investment）、企业管理咨询（Consulting）、企业员工培训（Training）为三大主力支撑，为民营企业发展搭建起一体化的企业创新升级服务平台。曾任伟所提出的著名企业成长性模型“博三角”，现已成为推动国内多家民营企业成长发展的一大利器。

三大因素影响企业成长

《培训》：您一直接触和研究成长型企业，您认为，影响企业成长速度的因素有哪些？

曾任伟：我觉得，推动企业成长的因素有三个。第一个因素是成长速度与企业商业模式的关系。很多企业的商业模式在运作的时候，会不断地从外部融资，让企业规模扩大，成长速度加快。但是，现在的民营企业常会遇到这样的问题：他们将产品卖给客户，客户会延期付款，而企业又急需现金去买原材料，所以手上一直很缺钱，在这种状态下，企业便没有太多的资金去做一些组织能力方面建设、技术研发投资等，从而影响了成长速度。

第二个因素是企业的定位和所定位行业自身的成长速度。假设所处行业本身就处于萎缩形的状态，那就好比电梯在向下走，而电梯里的人偏要往上走，协调难度会非常大。

第三个因素是成长的特点，可分为三个方向。第一个是拥有成熟的业务模式，这类企业的成长速度就相对会快一些。然而，有些企业的成长过多依赖于个别人的能力，且由于每个人的精力都有局限性，长此以往会影响到成长速度。第二个是客户的粘性，假设客户在采购产品后依然能坚持使用，这也叫客户重复购买力，能提高企业成长速度。第三个是规模优势，企业做得越大，优势便越明显，成长速度也会加快。

《培训》：反观企业自身的经营管理，企业的运营能力又与什么要素有关？

曾任伟：组织的运营能力体现在两个方面：一个是人，另一个是事。一个企业能够有效运作，人才是首先需要被规划的，是否通过招聘或培训找到这些人，又是否能提供帮助让他们按照组织要求作出贡献，这些都涉及到人力资源规划、组织招聘能力建设、组织的培训能力建设、企业员工发展、内部文化的建设等方面。

从“事”上来说，建立运营能力共有四个关键行动：第一，根据企业的运作建立核心的流程，并以流程为核心的制度体系；第二，建立一个以战略目标为体系的经营计划体系；第三，建立以绩效为导向的薪酬体系；最后，建立以体系财务为核心的控制体系。“事”的解决，一方面是对工作核心流程的定义，另一方面是通过运营计划推动事情的发展，采用薪酬体系让做事的人得到正激励，运用财务体系对于过程进行有效地监督。

《培训》：成长型企业在升级转型的过程中，会面临哪些挑战呢？

曾任伟：纵观企业内部和外部环境，我认为挑战分为三个方面：天时、地利与人和。

天时指的是一个企业是否能在大的产业结构调整过程、经济的新常态当中找到自己新的发展方向。

地利体现在企业内部是否有足够的资金积累提供足够的转型空间和时间，以及企业自身的运营能力是否能支持完成这样的事。

人和则体现在老板与自己的团队身上。过去越是成功的老板，思维就越容易固化在一个方向，若再让他去调整思维方式到新的项目和团队上，挑战会变得较大。此外，人和还与老板转型升级的动力有关，大多数人刚创业时往往一无所有，失败也大不了重新来过，但是在拥有一定的资产后，不再能用刚创业时的心态来面对挑战压力以及时间上大量的投入，这也是在转型中的一大转变。

博三角：加速企业脚步之利器

《培训》：博三角是您的研究成果，它的诞生主要解决了怎样的问题？它所传递的精髓又是什么？

曾任伟：我在研究很多企业的内部管理规律时发现，管理其实很简单，仅有几个重要关键点构成，所以我们提出了博三角。企业运营最重要的核心有三点，一个是商业模式跟价值，一个是组织和运营能力的提升，还有一个是老板的个人领导力适应企业的需求。

判断一个企业的成长，我认为应从三个角度来看。第一，如果一个企业成长速度越来越慢，运营起来越来越难，企业获得的利润率又在不断地下降，这一定是商业模式出了问题。第二，如果企业总是抓不住机会，或制定的目标很少被实现，制度很少被执行，这就代表在企业组织内部运营出了问题。第三，企业负责人扮演了企业的核心的精神领袖角色，如果没想清楚其个人或企业的未来发展方向，企业内部不和谐的声音很大，核心员工出现一些非正常的流动，这就代表整个企业的精神领袖作用在逐步消失，老板的个人影响力出了问题。

所以，博三角提供了非常简单的框架来判断企业存在的问题。这三者形成了一个有机的整体，很清晰地检视了企业内部的经营。商业模式和战略是一个企业发展成长的道路，组织运营能力就好比是道路上行驶的车，领导就是坐在车里的司机。这就是博三角想传递出来的精髓。

《培训》：博三角被分为了三个部分，首先，在商业模式转型与突破部分中，包含了哪些因素与内容，它们之间又是怎样运作的？

曾任伟：根据我们过去对众多民企的观察发现，它们在商业模式上存在一些很典型的缺陷，如现金流的问题、缺少一致的业务模式、客户分散、产品缺少独特性等。于是，我们研发了一个商业模式的评价模型，通过三大维度和九项子维度来确定商业模式的好坏，改善空间，增加商业模式的先进性。这三大维度分别是：成长性、持续性、盈利性。

成长性维度包含了三个重要的子维度，一个是现金流，第二是行业的成长性，第三个是成长速度。

持续性也有三个子维度，一是市场的稳定，新产品的出现是否会替代原先产品，导致了其不可持续；二是交易持续的稳定性，比如，有些企业为国外产品做代理，假设国外公司不再需要它们，那就意味着整个业务都没了；三是资源能力的匹配性，很多公司的运作与老板的个人能力有关，而不是基于整个团队组织能力上，如果某天老板出了状况，那整个公司也只能停滞不前。endprint

盈利性的三个子维度之一是定价权，主要受两个因素的影响，一是行业的进入门槛，另一个是产品独特性；二是创新赢利点；三是成本解决方案的先进性，比如，浙江一带多数企业是以家庭为单位，成本比珠三角的企业具有更大盈利优势。

《培训》：在组织运营转型与突破这个部分，所包含的因素间是怎样协调运作的？

曾任伟：在这个部分中，包括了三个方面的要素。第一是企业的组织运营能力与商业模式的匹配。企业需要精准地找到，企业内部的能力与商业模式需求是否协调。

第二个要素是企业能力与公司发展阶段规模的匹配。企业资金与规模的不同，导致了核心能力也有所不同，比如，资金三千万以下的企业，核心能力是老板的综合能力；五六千万的规模，核心的能力是老板和核心团队骨干之间的互补性； 七八千万的企业，核心能力是制度运营能力；上亿资金的企业，运营能力的驱动来自于年度经营计划和战略支持。

第三点是形成培养企业的能力。这涉及到整个公司治理结构、人员架构的完善，以及内部文化体系的建设。

《培训》：在领导力转型与突破的部分中，包含了哪些内容？

曾任伟：我觉得，作为一个老板，领导力主要体现在四个方面中。

第一，提升自身的企业家精神。一是个人胸怀，决定了能容纳多少有个性和有能力的手下；二是个人追求，怎样在有限的生命中，创造出能留给后人的更好模式环境和精神思想。现在的员工与过去不同，并不会老板有钱而去尊重他，更多的是因为他有比自己更远大的追求。

第二，培养自身的领导能力。怎样根据领导对象调整自己的领导方式，与不同性格的员工沟通，这是领导需要自身考虑的实际问题。另外，怎样将组织变得柔软，创造出公平、民主的氛围，这一点也很重要。

第三，树立老板自身的外在形象。如今的员工群中涌现出了很多“80、90后”，他们受新兴文化影响更深，老板需具有优秀的公众形象和表达力，才能得到他们的认同和理解。

第四，具备培养下属的能力。未来中国的可用人才只会越来越少，怎样利用自身的领导能力培养出优秀的下属，这对直接影响竞争优势具有很大的魄力。

企业要和谐成长

《培训》：您觉得，中国企业与国外企业的成长速度相比，差距体现在哪里？需要怎样缓解该问题？

曾任伟：我常去国外，相比起来，近几年中国的GDP都是以年均增加8%的速度在极速发展。中国企业更多追求的是绝对的成长速度，从这一点上来看，中国企业比国外企业更具优势。而国外更讲究成长与自身能力之间的协调，从这个程度上来说，国外的企业是以合适的成长速度保证能力的协调。通常，很多中国企业当发展到一定的成长速度后，老板回过头会发现，好多员工都还没跟上脚步。保证一个合理的速度，是协调企业成长以及老板个人能力增长的关键。

此外，中国的企业以利益导向为主，只做赚钱的活儿，甚至有的企业为追求利润而调整经营方向。但大多数国外企业在成长时，一方面追求利润，一方面追求企业在产业中的贡献，在追求成长的同时，还关注行业中的功绩，这一点非常值得我们去深思。endprint