提升员工敬业度

朱莉·盖鲍尔

敬业度是员工与公司之间一种深入广泛的有机结合，它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生在以下三个层面上。

人职结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度，这是“思想”的部分。

情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。

行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。

换言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动以提升自己和公司的业绩。我们可以通过五步来提高员工的敬业度——了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研的方法，结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，来了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力以及相关劳动市场形势等其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11月在中国上海设立了研发中心，其总经理认为，对于研发中心的年轻人而言，最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触，于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。

记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工的追求和需要也各不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。企业不仅需要不断调研所有员工，还需要根据调研结果调整员工工作、公司政策和项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔·道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高——组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉行政的及支持性的员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他计划的核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”

成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那么各级管理者就会上行下效。

激励员工

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工心甘情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。激励也是无形的，与培训课程或年度分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

休闲装备公司REI的CEO萨利·朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。

萨利于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。在此期间，她成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼。萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。2007年公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年，REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极的努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的经理需要做4件事：

·告知员工相关的运作流程和遇到的挑战

·收集员工提供的资料

·为团队创造机会

·给员工自由行动的权利

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫·普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则由中层管理人员下达。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工选择参与要明显地胜出一筹。

霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后，必有意义深远的做法。“让员工参与”不能停留在口头上，而要真正地赋予员工信息和权利以参与决策，否则员工参与就可能在一定程度上演变成毫无意义的“授权”，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。除了基本工资，雇主也普遍采用其他形式，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。

2002年，杰马勒·阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。米高梅此时的财务状况非常好，但外部危机已隐约可见。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。他表示：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心、得过且过，而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公司充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅要查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接；赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议等等。

（本文摘编自《清华管理评论》）endprint