对中国式家族企业机制以及变革方向的探讨

刘森林

摘 要：通过对比美国和日本典型家族企业，指出了我国家族企业传承机制上的问题，提出了对于中国式家族企业继承机制设计上需要注意的问题，并进行了简要的探讨。

关键词：家族企业;继承机制

家族企业是企业的一种组织形态，它既古老又短暂。从企业形态角度来说，家族企业的历史非常悠久。而从生命周期的角度来说，它又非常短暂。我们耳熟能详的就是家族企业往往都“富不过三代”。从这点来说，中国式家族企业体现的更为明显。

家族企业是一种相当古老的企业形式，在美国已经诞生了将近400年，并且迄今为止依旧对美国经济起着不可忽视的作用。美国历史上也有许多赫赫有名的大型家族掌控着美国的各个经济命脉，如洛克菲勒家族，沃尔顿家族，摩根家族等。而在中国，改革开放以来，中国的经济有了翻天覆地的增长，社会主义市场经济逐渐取代了计划经济，民营企业发展异常迅猛，成为经济增长最主要的推动力量。由于历史、文化、经济环境等各个方面的原因，中国的民营企业绝大多数是家族制企业。在当前中国，以家族模式来控制治理企业的方式在民营经济体中依然会在可预见的将来占主流地位。如今，中国的大部分家族企业已经经历了三十多年的发展，开始的企业创始人逐渐开始或已经进入退休年龄。很多家族企业开始或即将面临传承与换代。因此，对家族企业问题的研究，具有很重要的现实意义。

很多人都有一个很直观的感觉，那就是进入到新千年以来，报纸杂志等媒体上对于民营企业创始人退休或者归隐幕后、新人上位的报道逐渐多了起来，我国似乎已经开始进入了家族企业换代非常频繁的时期。事实也确实如此。

既然我国现存的继承机制或多或少的有着这样那样的不足，尚没有形成一套具有普遍适用性的继承机制，那我们是否可以直接将欧美日已经发展的非常成熟的家族企业的传承模式直接拿到中国来呢？想要得出结论，先来看一下发达国家中比较具有代表性的美国和日本的家族企业的继承机制。

美国的家族企业发展历史十分悠久，比如著名的杜邦公司创建于1802年，距今已有212年的历史了。而成立于1903年的福特公司在上百年的历史中，经历了一代又一代的家族传承。显而易见的是，美国的家族企业相比那些非家族企业竞争对手更具竞争力。美国同样是家族内部任用与聘用职业经理人相结合的模式，同样是以家族内部传承为主。所不同的是，美国的大型家族企业非常注意接班人的培养，都会拿出专门的经费甚至在董事会设立“高官人员聘用委员会”专门负责对高层管理人员的挑选和培养。同时，美国的一些家族企业甚至会聘请专业公司参与对接班人的培养。让专业公司帮助挑选出有潜力的接班人，制定培养路径，同时物色外部机构的候选人作为比较标杆或者补充。

实际上，美国家族企业比较倾向于在公司持续稳定的发展时，从内部遴选接班人，而当公司处于危机之中时，则从外部挑选职业经理人来担任CEO。据统计：在美国，通过聘任家族外职业经理人来担任企业CEO的家族企业的比例并不算高。那么，这一途径获得的满意度又是什么样的情况呢？以下的一组数据或许可以回答这一问题。在通过雇佣家族外职业经理人担任CEO的家族企业中，有31%的人认为这一途径极成功，有40%的人则认为非常成功，而认为这一途径一般或不成功的比例仅为29%。也就是说满意程度高达71%。

再来看一下日本家族企业的继承机制。众所周知，日本人对自己工作的企业有一种天然的忠诚与休戚与共的精神，这在家族企业里也不例外。实际上，对于日本的家族企业而言，企业就是家，家就是企业。在日本，创业家族往往掌握着家族企业的所有权，企业资产和创业家族的共同资产之间并没有严格的界限，企业的盈亏完全由家族成员共同承担，依照的是非市场原则。在我们看来，日本的家族企业尤其重视家族内的传承，但他们对于“家”这个概念与中国人并不尽相同。实际上，比起传统的血缘关系，日本的家族企业对家业的情感更为重视。日本人的家族企业中不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的人。在传承企业时，因为首先考虑的是有利于家业的延续这一点，所以日本的家族企业有可能选择将企业传给并没有血缘关系的人，但前提是此人一定要成为家族中的一员，而往往是通过过继为养子或者招婿入赘这两条途径。据统计，日本的家族企业主将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%-34%。这样的关系对于家族企业的发展来说是非常有利的。例如有“经营之神”之称的松下幸之助，在1961年选定松下正治作为接班人，而松下正治，本名本田，正是其婿养子。但是在明治维新以后，日本的家族企业的管理也发生了很大的变化，日本家族企业的经营权与所有权也逐渐分离，一些家族企业也从外部招来主管家族企业事务的职业经理人“总管”。不过家族业主依然没有放弃所有权和公司的实际控制权，许多家族立下规矩，不准将股票出售给外人。

中国的家族企业只有三十余年的发展历史，尚没有形成成熟完善的继承机制。因此，以美日为代表的西方家族企业的继承机制无疑会对我们有着很实际的借鉴意义。然而，通过上述分析我们也可以看出，美国与日本的家族企业继承机制并不相同，这种不同很大程度上是源于从文化到经济体制的差异。美国的市场经济体制非常成熟，同时又具有完善的法制，是一个契约型社会，美国的家族企业的继承机制是建立在信用机制非常完善的基础上的，美国的家族企业可以放心的把职业经理人作为一个选择，并且事实证明这种选择也是确实有作用的。而日本虽然也如同中国一样受到儒家“家天下”的思想影响比较大，不过却把家的概念扩大了，而不是仅仅局限在血缘关系，这无疑有助于企业选择更合适的接班人。然而，我们也可以看到，由于历史文化、社会制度等的差异，我国的家族企业确实无法照搬西方家族企业的继承机制。我们应该在借鉴他们的成功要素的基础上，探索出最适合中国国情的家族企业继承机制。

结合上述分析，我们是可以探索出一套在现阶段具有普遍适应性的中国家族企业的继承机制的。而首先应该放弃的，是从外部聘请经理人接班这种传承模式。由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的道德风险。职业经理人在掌握企业的控制权的同时并没有企业的所有权，在没有完善的信用机制的约束下，很容易选择不忠诚的战略。家族企业主很难真正对外来的职业经理人产生完全的信任，而这种不被信任感会加大职业经理人背叛企业的可能性。同时，职业经理人本身对企业的情况并不会非常的了解，需要在探索中学习领导这个企业，这个过程不利于企业的发展。再者，外来的职业经理人在工作中很可能遇到来自家族内部其他人的不信任，没有足够的威望与业绩会使得其在工作中遇到较大的阻力，这同样不利于企业的发展。况且，雇佣职业经理人本身需要较大的成本，这会对企业带来不小的成本负担。综合以上因素，在现阶段，中国的家族企业选择外聘职业经理人并不是明智的选择。

既然这样，中国的家族企业就应该选择家族内传承的继承机制。然而，家族内传承尤其是“子承父业”同样具有不少的问题，因此，我们应该在传统的家族内传承的基础上，探索出全新的家族企业继承模式。这种模式应该符合以下几个条件：首先，家族应该摒弃“长子继承制”，而改为从所有有亲缘关系的家族内部人士中优中选优。家族企业本身就是又有血缘关系的亲族建立起来的企业，当创始人的子女能力出色，能够担当管理企业的重任的时候，自然应该被优先作为继承人。然而，当创始人的子女的能力较为平庸，不足以担此重任，或者子女本事对接班比较排斥的情况下，就不应该把接班人局限于创始人的子女，而应该在所有有亲缘关系的家族内部人士中优中选优。再者，对于不适合接班的创始人子女，应该明确其没有在家族企业事务中的决策权，最多只拥有参与权，同时分给其股份或者设立特殊基金作为对其补偿，以此最大限度的避免家族内部权利的争斗。其次，如果具有亲缘关系的家族内部人士中确实无法找到合适的继承者，应该从企业内部工作多年的员工中选拔培养接班人。对于内部选拔的员工，应该给予足够的信任，视为家庭中的一员，同时也要注意指导和监督。