EPSCM管理模式在LNG项目中应用的探讨

张卫冰 胡恒进 许云凤 宋玉宝 程浩(陕西液化天然气投资发展有限公司, 陕西 咸阳 712100)

1 项目概述

某LNG项目是某公司投资建设的第一个建设项目，占地约287亩，液化处理能力200万Nm3/d，，储存能力为60000m3(设置2台30000m3LNG储罐), 气化处理能力为300Nm3/d的工艺装置，并配套建设包括计量、天然气净化、储运、装车、汽化等工程，以及相关变配电、消防工程、空气及氮气系统等配套设施。该项目于2013年3月正式开始桩基施工，计划2014年12月建成投产。

LNG项目涉及专业多，工艺复杂，设备、材料采购量大，工期紧张，施工难度较大，对于一个新成立的公司招聘成熟的专业人员存在一定的困难，为全力推动工程建设，保证施工质量安全，实现工期目标，根据公司实际情况，结合本项目特点，经过分析研究，最终选择某承包商为国内配套设计、采购服务、施工管理(EPSCM)的承包商，具体负责核心装置的深化设计、采购服务、施工管理服务以及试车阶段的配合工作。

2 EPSCM管理模式简介

在建设工程项目管理的发展工程中，为了适应不同的工程特点，产生了多种施工总承包管理模式。在国际上常用的主要有DB(设计-施工)、EPC(设计-采购-施工)两种管理模式。近几年来，EPCM项目管理成为越来越多项目建设管理方式的首选，是集设计、采购、施工管理为一体的全权委托管理，对进度、质量、安全、投资进行全方位的控制，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付方式。

EPSCM模式是项目承包商根据业主要求及本项目特点基于EPCM项目管理模式提出的一种新型的管理模式。它具有EPCM管理模式的一切特点。EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家承包商(EPCM管理方)负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财务风险。主要提供一种管理服务，管理费用固定总价。当报价是以一次性总价的方式支付时，EPCM管理方的财务风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。出色的EPCM管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。

在EPCM管理模式下，其管理对象可以是多个EPC承包商，也可是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表，有经验的管理团队能同时协调处理各个参与方的问题，让各个参与方联系的更加紧密，结合的更加合理；另一方面，能从大型项目的全局考虑，统筹管理各个承包商，根据需要优化配置承包商之间的资源，有效的节约调遣方面的开支。

根据业主需求与合同约定，EPSCM承包商从业主确定项目总目标开始，主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评、安评等立项文件，指导业主完成立项审批的有关程序，为业主选择设计工艺，编制招投标文件，协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见，承担设计、采购服务以及施工管理工作，而不承担实体性的施工工作。这与EPCM管理模式相同，本质上都是一种专业服务模式，与EPCM不同之处在于采购工作变成采购服务工作，业主承担着整个项目主要设备的采购工作，而承包商只是协助业主完成除核心关键设备材料外的所有设备材料的采买、催交、检验、运输及到货验收工作。EPSCM实质上是一种专业服务合同，因此，整个工程项目主要由业主负责，成本风险和控制的任务在业主一方。

3 案例分析

本项目主要分为生产装置、辅助生产装置、公用工程三部分。生产装置包括：原料气的接收和预处理、制冷和液化、冷剂储存、LNG储存、闪蒸汽/再生气回收、LNG气化装置；辅助生产装置包括：LNG灌装系统、火炬系统、焚化炉系统；公用工程包括：消防系统、循环水系统、变电站、控制室、空压站和氮压站、分析室和脱盐水站、锅炉房、维修间和备品备件仓库，以及地磅等。下面就该工程项目的设计、采购、施工三个方面对EPSCM模式进行分析。

3.1 设计阶段管理

EPSCM模式下设计管理，必须有一个优秀的设计团队，对整个设计进度的把握，还要考虑项目的经济性，做好各个专业设计的沟通协调，做好各专业的图纸会审，审查土建、工艺、暖通、设备、电气、仪表等专业之间的图纸有无矛盾；做好设计交底工作，解决现场存在的设计问题。

在本项目中，由于工期紧张，采取有条件地“快速跟进”，项目管理单位根据现场的实际情况协调设计部门安排整个厂区的各个专业设计出图顺序，做到设计、采购、施工招标、施工有条不紊的进行，及时保证整个项目的进度在可控范围之内。

3.2 采购阶段管理

由于LNG项目在国内来说还算是一种新型项目，主要关键的材料和设备都是由国外进口，该部分投资约占项目总投资的50%～60%，因此，做好设备材料采购工作，对控制项目建设投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料的质量直接影响项目工程质量，并对项目建成后连续、稳定和安全运转产生重大影响。

EPSCM作为一个有着丰富项目建设经验的管理团队，在项目实施过程中，协助业主选择优秀的设备材料供应商，及时提交了采购文件的技术要求部分，加快了采购进度。同时协调非标设备供应商与设计部门签订技术协议，缩短了设备的生产准备时间，反过来也推进了施工图纸的设计进度。

虽然承包商根据已经根据工程施工进度、设计进度要求制定采购计划，但是由于制约设备、材料采购进度的因素过多，存在不可控因素(如非标设备、材料的生产和运输问题)，导致部分设备、材料未能按时到达。由于承包商仅仅提供采购服务，即技术文件提交、催交、检验、运输及货物验收工作，业主负责设备和材料的采购，业主承担了较大的采购进度风险，实际实施过程中，由于业主的招标周期相对较长，导致设备订货资料返回时间较晚，进而影响到了设计进度。

3.3 施工阶段管理

EPSCM模式下的施工管理，EPSCM对项目的实施负有直接的管理责任，包括质量、安全、进度、投资、合同、组织协调等方面工作，承担整个项目的管理风险。

在本项目中为了加快工程进度，采取了“快速跟进” 即fast-track生产组织方式来进行施工管理，其基本指导思想是缩短项目建设周期，采用设计一部分，招标一部分，采购一部分，施工一部分的组织方式，加快建设进度的同时也认为的加大了组织协调的工作量和难度，项目建设的风险加大。

在EPSCM项目管理模式下，现场的安全和质量由EPSCM承包人负责监督，但是责任由业主和其他承包人承担，责任的划分由业主与承包人之间的协议划分。业主对项目管理单位的依赖性较大，若施工总承包管理单位管理水平不佳，技术水平低下，工程的安全质量得不到满足。

在EPSCM项目管理模式下,施工单位都是直接与业主签订施工承包合同，使EPSCM承包商缺乏必要经济措施，对施工单位进行协调及管理难度较大；大都依赖于业主的组织协调能力，但是施工单位的专业分包及劳务分包，人员素质参差不齐，专业敬业不足，难以承受高质量的严格要求。

4 EPSCM管理模式下的优缺点

4.1 优点

①)EPSCM承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务，承担着管理责任，为业主降低建设成本，规避了一定的风险；②在EPSCM管理模式下，业主主导整个项目的运行，业主的管理人员积极性较高；③业主能短期内利用有经验的承包商培训出一批具备专业能力和丰富经验的项目管理团队； ④可以方便业主动用所有参建承包商项目资源，组织专项工程会战，有利于消除关键线路关键控制点的制约；⑤业主牢牢把握经济主动权，有利于工作组织、沟通与协调。

4.2 缺点

①在EPSCM管理模式下，业主承担着更多的管理风险；②EPSCM承包商与施工单位没有完整意义上的合同关系，缺乏经济手段，在重大施工方案调整与困难问题组织上，难有话语权；由于缺乏经济手段，奖罚制度和措施在该项目上难以落实，不能激励施工单位的积极性；③业主的深度介入，制约了EPSCM承包商的主动性和创造性；④施工单位的资质准入，人力机具特点与资源时间分布、与EPSCM承包商的配合经验与默契等关键因素难以在这种模式下得到重视。

5 总结及建议

EPSCM模式的合同关系当中，承包商对在项目全生命周期对业主提供针对性的全程一体化服务，相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色，共同行使项目过程控制功能，应该有着丰富的管理经验和专业知识技能，能够很好的协调好整个工程项目的设计、采购、施工之间相互制约的矛盾，但实施过程中，承包商没有充分发挥出应有的管理职能，导致项目实施过程中存在一定的问题，下面就根据本项目的情况对EPSCM管理模式提出三点合理化的建议：

(1)加强全程一体化综合服务能力。我国EPSCM承包商多由一些设计、监理、专业咨询公司转变而来，会受到原先业务范围的制约，具有优势能力的业务范围太窄，不能完全满足EPSCM项目管理模式对项目的建设全过程一体化的服务要求。例如，本项目的承包商由设计院转型，这类承包商设计能力强，但是采购管理、施工管理能力则成为其“短板”。所以，应该通过企业并购重组或企业联盟，加强项目采购、施工管理阶段的管理能力。

(2)进一步完善EPSCM承包商人才管理机制。从事此类承包商项目的管理人员，不仅需要工程技术以及经济管理方面的专业背景，更需要有良好的沟通协调能力。所以，EPSCM承包商应该尽快完善人才培养机制，创造适合项目管理人才全面成长环境。

(3)合同关系的调整。业主在进行采购、施工服务招标及合同签订时，应在合同中明确赋予承包商一定的管理权限，充分调动承包商的管理积极性，使其在项目施工过程中更好的发挥管理职能，否则难免沦为业主的技术、管理咨询或智囊团的角色。

[1]姚颢.EPC、DB、EPC、EPCM四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运，2012 (10)：106-108.

[2]王永新.建设工程EPC模式与EPCM模式的比较分析[J].综合管理，2009 (6)：36-39.

[3]董春林，孙宇.我国EPCM模式下项目承包商能力提升研究[J].经营与管理，2013 (12) ：91-94.

[4]王东.EPSCM模式下的施工管理问题探讨[J].石油化工建设，2013(3)：58-60.