医院内部控制规范的探讨

2015-03-21湖南省脑科医院周青

财经界(学术版) 2015年18期

湖南省脑科医院周青

对于任何企事业单位或国家机构，内部控制环节都是管理工作当中最为重要的部分。这项工作主要是由机构的领导层、管理层以及内部员工共同落实的，意在将内部各环节的工作控制在有序、合法、合理的范围之内。对于关乎社会大众生命健康的医疗机构来说，自然是最为重要的部分，不断改善内控的体制，加强对内控工作的重视，不但能够帮助医疗机构提升内部医疗工作的效率与质量，还能够确保医疗机构的利益免受损失．使其更好的服务于民众。

一、目前医疗机构内控制度存在的主要问题

（一）医疗机构内控意识不足

医疗机构对于内控的重视程度，是内控工作能够得以实施的基础前提，如果其无法得到相应的重视，自然无法谈及落实。但是当前我国的医疗机构对于内控工作普遍是缺乏了解与重视的，其最主要的体现就是没有相关的规章政策，虽然部分医疗机构也设立了自身的内控制度。但是执行环节也始终并未落实，导致规章成了一纸空文，起不到应有的作用。究其原因，主要是因为多数医疗机构领导者与管理者对内控工作的认知不足，因此造成了内部控制工作的执行力不足。

（二）内控审核体系不合理

内控审核体系，是决定着内控工作效果的核心要素。其最为主要的职能，是对内控工作及制度进行评价与监督，并提出更加完善的内部控制方案与建议。我国的许多医疗机构，在建立内控审核机构时，都并未充分考虑内控部门的独立性，只是把内控审计部门作为财务部门的一个下属机构，内部审计工作相对于内部的其他工作来说地位也始终偏低，这样的问题对于内部审计工作的独立性与权威性都有很大的影响，致使审计环节逐渐趋向形式化，完全无法发挥出监督与评价的作用。这是一直制约着我国医疗机构可持续发展的重要问题。

（三）内控工作成本偏高

想要使一所医疗机构的内控体系能够正常稳定的运行下去，必须要先对内部管控程序进行严谨合理的安排。而每个内部管控程序在实施过程中，都会产生相应的成本。虽说内部的控制系统包含了许多关键的控制点，程序越多，其运行的效果也会更好，但是，如果增加了程序，那么执行成本也会相应增加。也正是因为这样，许多医疗机构的领导层，通常都不愿意在内控工作上耗费更多的人力、财力与物力，这使得内控工作受到了很大的影响。除此之外，医疗机构的的内控审计相关人员，为了追求个人成本最小化的目标，通常都会有不愿坚持原则，不愿与违规的行为对抗的问题，因此通常会导致内控体系设置的关键环节得不到有效执行，使内部控制工作的严谨性受到影响，得不到有效的执行。

（四）内控审计人员素质偏低

人才是每项工作得以正常进行的基础，这一理念在医疗机构的内控工作中也同样适用。内控相关审计人员的专业知识以及职业素养等等，都决定着内控工作最终的落实效果。但国内许多家医疗机构内部的内控审计人员，都并不具备相应的专业能力，对于内控与内控审计工作也没有充分的了解，这样资质不足的内控审计人员阵容，会对内控工作的实施产生很大的影响。除此之外，对于相关人员的培训也并未得到很好的落实，许多医疗机构的内控审计人员参加专业知识培训的机会都十分少，甚至完全没有机会参与。这样便使内控审计人员队伍形成了不学习、不重视、职责意识薄弱，对于工作不严谨的负面工作风气。改善内控工作则更无从谈起。而且这样的人才队伍，在内控环节出现问题时，也根本无法找到合理的管控措施，来避免问题的进一步扩散。对于内控审计机构来说。目前其面临的最大的问题，就是优秀人才资源的缺乏，以及相关人员素质偏低的问题，这也是使得内控工作难以高效实行的主要问题。

二、完善医疗机构内部控制的主要措施

（一）强化认知，促进内控工作的落实

想要使内控工作真正得到落实，医疗机构的领导层要先了解内控工作的重要性，以及对内部管理与发展所起到的核心作用。医疗机构自身对于内控工作是否重视，决定着其内部每项管理工作最终的实际效果。因此，重视内控工作的落实，塑造良好的内部管理文化氛围，建立起领导、管理人员以及内部每名员工的内部控制意识，是内控工作能够得以落实的前提。此外，还要充分了解到，医疗机构的内控工作，是一个牵涉到其内部经济活动与医疗活动的全方位控制体系，是一套完整的，能够使内部每项工作达到相互制约、监督与衔接的控制环节，所以，内部各个层级的相关人员，上至领导部门，下到各级的从属部门、科室以及内部的每个员工，都要共同协作来落实这项工作。只有内部每个部门、每个员工都能够对内控工作达成共识，才能够确保医疗机构内控体制的建立健全和有效实施。医疗机构领导要改变家长制管理模式．重视医疗机构内控制度的建立，并结合本院的实际情况，认真制定一套完整的内部控制制度。

（二）建立起互不干扰的岗位分离制度

有些岗位，如果由一个人同时兼任的话，很可能会出现舞弊等问题。因此，医疗机构在建立内部控制体系时，首先应建立健全关键岗位责任制，确定内部的哪些岗位是容易出现问题的，将相互影响的岗位进行隔离，防止其对医院利益造成损害。其次，还要进一步明确各个部门及各人员的职责与权限及分工，使相互会产生影响的岗位和职务能够更加独立，起到相互管理、相互监督、相互约束的作用，形成高效的制约机制。比如出纳人员不得兼任档案、稽核、收入、债务及费用登记等工作，审批人员不得涉及记账工作，银行的印鉴不得由同一人保管等等。而且对于重要的岗位，进行岗位工作标准化和规范化，并定期进行岗位轮换也是十分有利的。岗位轮换制度的主要作用，是借助岗位的轮换来避免舞弊风险，不但强化了对内部工作的监督，也使整体的内控工作效率有了提升。

（三）建立医疗机构全面预算管理制度

全面预算管理制度是在医疗机构战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。其内容不但包含了医疗机构运营的整个过程，以及医疗机构预算工作的执行情况，进而对医疗机构内部各部门未完成预算的原因进行分析。并采取相应的补救措施，减少未完成预算所带来的影响，保证每项预算的合理性与准确性。做好医疗机构全面预算管理工作，要实施以下几个关键环节。其一，设置预算目标。其二，预算的编制与审核。其三，对预算执行与管控。其四，对预算分析与绩效考核。其五，对预算的执行流程进行监督。

（四）建立健全内控制度有效评价体系

我国的医疗机构，应当结合自身内部的管控制度，建立起与自身实际情况相符的管控机制，并定期对内控工作的实效性进行评定，并编写出一份公正、准确的内控工作自评报告。医疗机构对于自身内控制度的评定，主要应从四个层面来判断。其一是完善性，即是指对自身内控制度的全面性与完善性进行评价。具体内容主要包含：第一，是否针对内部每个需要妥善控制的环节采用了相应的管控措施。第二，内部是否已经建立起了必要的监督管理机制。其二是适应性，主要对内控制度是否符合单位的实际情况进行判定。包括制度是否得到了落实，以及是否存在照搬照抄、不切实际等问题。其三是统一性，主要是指对内控制度与医院运营战略目标的一致性进行评价。包括每个管控环节的相互衔接是否合理，以及各项管控措施是否配套等方面。其四是成本的效益性。主要是对内控制度是否符合成本效益相关准则进行评价。如果管控措施所得的收益大于其实施的成本，则可认为这项措施是切实可行的，但是需要注意的是，不能够只注重经济性而忽略了完善性，要同时兼顾两者。