高职院校协同创新路径探究

王惠娟

（江苏工程职业技术学院 素质教学部，江苏 南通226007）

高职院校协同创新路径探究

王惠娟

（江苏工程职业技术学院 素质教学部，江苏 南通226007）

协同创新是高职院校在专业建设、人才培养、师资队伍发展等方面的重要推动力量。在分析高职院校协同创新中面临的挑战及不足的原因基础上，提出从提升教师素质、完善组织架构设计、以课题为导向三条路径出发来推动高职院校的协同创新。

高职院校；协同创新；师资队伍

市场竞争加剧、产品更新换代速度加快、经济环境的不断变化均要求高职院校必须与时俱进，培养市场需要的合格人才。面对新的要求，高职院校唯有通过协同创新才能实现专业建设、人才培养、师资队伍发展等各方面取得新突破。协同创新是高职院校联合企业、科研院所、市场分析机构等共同针对某一课题进行研究，并取得创新成果以更好地服务于经济发展。

1 高职院校协同创新中面临的挑战

到目前为止，在国家推动的协同创新中心建设中几乎没有高职院校，但面对未来发展的紧迫形势，高职院校又必须走协同创新的道路，在此过程中将面临众多严峻的挑战。

1.1 高职院校知识储备不足的挑战

最近十年，我国高职教育发展迅猛，无论是高职院校数量还是教师数量都增长迅速，并且高职教师的学历要求也从最初的本科提升到研究生，部分甚至要求博士。但在高速增长的同时，高职院校在整个国家创新体系中的地位、科研成果的取得仍旧处于弱势，多为教研成果。

知识储备的不足直接影响到高职院校参与协同创新的程度，因为在协同创新中高职院校扮演的角色应该是知识的供给方，企业等市场主体是知识的需求方，如果高职院校所提供的知识不能为企业带来明显的收益，企业是不愿意给高职院校提供研发资金支持的。目前，我国高校科研资金约有近三分之一由企业提供［1］，但高职院校只能艰难地从中分到一小杯羹，长此以往，只能进一步使得高职院校参与知识创造活动的匮乏，进一步压缩高职院校本已不是很丰富的知识储备量。

1.2 高职院校组织架构僵化的挑战

高职院校组织架构以垂直管理为主，权力高度集中在上层，对基层各项工作的开展具有很强的控制力，直接影响到整个高职院校的协同创新。

首先，无处不在的行政权力直接控制着教师的工作。行政权力的最大特点是傲慢，强调指示、命令的贯彻，对外界的挑战具有本能的反弹和自我保护功能。在行政权力的指挥棒下，高职院校的各项活动被条块分割、各行其是，大家以完成行政下达的各项任务为荣，而较少考虑如何以更加优化、创新的方式来实现目标。

其次，影响团队的形成和发展。协同创新的本质是立足于团队合作，而团队合作想要发挥出最大效能在于其能按创新的要求自由组合团队成员、自由寻找合作项目以及按合作要求实现研究成果的最优，而这些要求在高职院校现有组织架构下实现具有较大难度。因此到目前为止，能够达到协同创新要求的团队还很少［2］。

1.3 高职院校制度建设面临的挑战

高职院校传统的制度建设服务于垂直管理的组织架构，在推进高职院校协同创新过程中，制度建设也要做出相应调整。

首先是制度制定缺乏灵活性。传统的制度以管为核心，而协同创新要求以放权为重点，两种矛盾的管理方式对现有制度的改革提出了新的要求，同时制度改革过程中涉及到领导的权威、教师的服从等一系列问题，这对高职院校来讲可谓是巨大的挑战。

其次是制度制定中民主的参与度。传统的制度都是行政部门一手包办，教师只有执行的份，而为适应协同创新的需要，广大教师也要求参与到制度制定中，以更好地满足创新的需要和倾听教师声音。

第三是新旧制度转换过程中的不适应。这其中既有管理者也有教师的不适应，而调整适应的过程正是新制度发挥指挥功能，使高职院校全体教职工转向新的协同创新模式，适应新常态，更好地推动高职院校的发展。

2 高职院校协同创新不足的原因分析

虽然大家都意识到未来高职教育进一步深化发展，协同创新是不可或缺的关键一环，但在具体实施时，却面临各种各样的阻力。究其原因，主要有以下几点：

2.1 缺乏协同创新的理念

高职院校教师受本身知识的制约，搞科研侧重论文的撰写和纵向课题的申报，对科研工作服务经济建设的思想观念淡泊，只要论文发表、课题结题，科研任务就算完成，到时候评职称、评先进材料也就全了，而对于自身学术价值的提升、科研成果的实用性等较少关注。正是这种长期闭门造车的行为导致高职院校教师不愿到市场上跟最需要技术创新的企业等市场主体打交道，也就缺乏对市场最前沿技术的关注、也就没有了和企业等市场主体共同创新的底气，协同创新也就成为嘴上空谈而不敢动手实践的禁区。

在日常科研工作中教师一般注重单打独斗，较少形成科研团队进行攻关，对于自身取得的科研成果也很少与他人共享，这样就不能形成合力，尽快造就高职院校在某一科研领域的领先形象。同时在科研工作中还容易形成所谓的“权威”，即以在某一领域颇有建树的教师为核心逐渐形成的小团体，在平时课题申报、论文发表以小团体利益为重，并相互拆台、互为对手，对内斗不亦乐乎，而对外需要搞协同创新时却力不从心。

理念上的落后直接影响协同创新行为的产生，制约协同创新成果的出现［3］，因此，使得高职院校在协同创新的道路上举步维艰。

2.2 创新历史不足而制约协同创新

高职院校发展到今天才十多年历史，在这期间大多以教学为主，科研为辅，尤其是联合社会力量协同进行科研攻关的项目更少。由于历史欠账太多，在新时期要求教师都立刻进入协同创新状态，既不现实，也没有必要，因此协同创新对高职院校来讲仍旧是一个新生事物，需要有一个适应、培育的过程。

高职院校创新更多集中在教育模式上，探讨人才培养的创新，这种创新与协同创新既有联系，但又有区别。主要表现为人才培养的创新也要以市场需求为导向，使高职院校培养的人才能更好地被市场认可和接受，但此类创新更多的是学校为适应市场变化而被动做出的。而协同创新则是高职院校联合多个市场主体共同参与，有意识地开发、创造新产品、技术、理念，以此来推动高职院校的创新活动，能更好地帮助高职院校规划未来专业设置、人才培养模式，并在将来高职院校的竞争中抢占制高点。协同创新对高职院校来讲尚处于摸索阶段，只有不断通过实践才能找到适合的方式和途径。

2.3 教师考核机制制约协同创新

首先高职院校对教师的考核从师德、教学、科研、学生管理等多方面进行，迫使教师成为多面手的同时疲于应付各种考核，教师必须将大部分精力用于完成学校的各项考核任务，也就没有足够精力和兴趣去关心协同创新。

其次，在考核过程中过于量化而忽略所考核对象的本质。比如对教师科研的考核，具体到设置所有杂志的等级，给每篇文章赋上不同的分值，以此来衡量教师科研工作的完成量和绩效水平，至于文章的内容则无人关心，这必然会导致大家只注重数量而忽视质量。同时过于量化的考核方式看似公平，实则仍旧是传统的行政权力在发挥作用，因为在创新上，从来就没有统一的模式和标准可以来量化管理，对创新强制量化只会扼杀教师的活力，协同创新更是无从谈起。

最后，考核激励性不足。如前文所述对所有科研考核均已量化，比如在一篇权威核心期刊上发表论文的分数是普通期刊的五倍，但事实上两者的难度和对创新的要求远不止五倍，这将诱使产生劣币驱逐良币的现象。而对协同创新这种新生事物，大多高职院校并无特别奖励措施，只是参照横向课题模式管理，使得广大教师不愿意将精力投入到具有更高难度的协同创新项目上。

3 高职院校协同创新的路径

协同创新在国外已有较长的历史并被证明是一种行之有效的创新模式，在我国的985、211高校也广泛推进，并取得一系列显著成果，尤其是2011计划，更掀起了高校协同创新的热潮。作为高等教育重要组成部分的高职教育当然不能置身事外，积极引入并参与协同创新是高职教育优化人才培养、提升整体办学质量的重要途径。因此结合我国高职教育发展特点，高职院校协同创新主要从以下路径展开。

3.1 提升教师素质，加强师资队伍建设

首先，请进来、走出去，实现高职院校教师与企业等市场主体专业人员的互动。只有通过有效地互动，才能知道自身知识的不足、才能更好地了解市场当前的技术进展和需求、也才能更好地明确自己努力的方向。在请进来、走出去的过程中都应该带有具体任务，才能更好地实现知识的互通，防止走马观花，看似热闹，其实学不到真实的东西。同时在请进来、走出去过程中应建立有序、动态循环机制，比如每隔一个月邀请相关领域的专家来校做讲座或指导课题，外出实习的教师每隔一个月回校汇报学习进展、心得，通过及时互动，让知识流动起来，并实现共享，请进来、走出去才能收到实效。

其次，优化人才队伍结构。一是优化学历结构。随着高职院校对人才培养要求的不断提升，教师的学历要求也需要提升到以硕士为主，科研带头人、重点专业建设则应以博士作为主要组成部分，对原来部分学历不足的教师则通过在职进修方式予以提升；二是优化理论研究与实际工作经验相结合。高职院校科研以应用型为主，强调理论与实践的结合，因此对那些有较高学历和理论水平的教师，则应多安排到企业等一线去实践，更好地了解知识在实践中的应用和从实践工作中吸收新的营养；三是优化年龄结构。老中青相结合，尤其突出青年教师在科研工作中的主体作用，因为他们年轻，知识储备充足，能更好地适应协同创新的要求。

最后，以科研项目确定培训计划。在协同创新项目中，为更好地开展科研攻关，可以组建项目团队的核心成员去相关高校进修，这种有针对性的培训可以在短时间内迅速提升相关教师的技能，进一步促进协同创新项目的完成水平［4］。

3.2 完善组织架构设计，放权搞活

首先，参照企业事业部制，充分放权。传统的垂直管理架构导致权力过度集中在上层，二级学院等一线教学、科研主体活动受到限制，因此高职院校可参照企业事业部制管理架构，学校主要负责人事、组织、财务等职能部门的管理和制订相关指导性文件，而将具体操作规则和权力下放到二级学院，由二级学院自由组成协同创新团队去负责项目的执行，并由二级学院负责考核。学校主要履行监督协同创新项目的真实性、资金运用的合规性、创新成果在实践应用中的跟踪评估等。

其次，推动重点创新项目的矩阵管理架构。矩阵管理架构的最大优点可以综合协调行政和教师资源，对重点协同创新项目的攻关可以在短时间内产生显著突破效果。学校平时受条块分割的影响，资源分散在各部门，难以形成合力，在攻关有较大难度的协同创新项目尤其是涉及到交叉学科时，为有效集中力量，采取矩阵管理架构将是一种有效的尝试。

最后，学校设立协同创新中心。协同创新中心一是可以发挥信息收集与传递的作用，在学校与企业等市场主体之间搭起沟通的桥梁，可以根据学校的科研优势有针对性地选择合作单位，同样根据市场对技术的需求引导教师进行科研攻关；二是扮演好协同创新组织者的角色。协同创新往往涉及多个参与主体，相互间各有各的运行、管理方式，为最大程度发挥好各参与单位的优势，更好地推进项目进展，学校组建的协同创新中心可定期组织大家开碰头会，及时了解项目进展，并进一步沟通下一步的攻关重点和协调各种资源配置，以期以最快的速度达成目标［5］。

3.3 以课题为导向，实现协同创新合作共赢

首先，优势专业以优秀课题吸引企业等市场主体参与。高职院校的优势专业可专门组织教师结合专业发展趋势、市场需求等信息，提出研究课题，并以此来吸引企业等市场主体的资金、技术等支持，相互合作，共同对企业目前急需解决的难点进行攻关。这种协同创新方式要求高职院校在专业领域具有较高的知名度和实力，并且已有成果对企业等市场主体具有较强说服力，对教师的科研攻关能力、技术服务支撑能力等均提出了较高的要求。

其次，非优势专业，高职院校可提供资金支持，帮助其走出去与企业等市场主体合作，实现协同创新。高职院校的非优势专业与企业等市场主体合作机会少，协同创新更是难上加难，若缺乏学校的支持，就只能一直闭门造车。因此加强对非优势专业资金等方面的支持，协助其通过与企业等市场主体的合作来提升自己的实力。

最后，高职院校联合企业等市场主体通过共同申报省、部、国家级课题实现协同创新。一些省、部、国家级课题技术要求高、难度大，通过联合申报、研究可以更好地协同企业等市场主体的优势，在联合攻关中相互取长补短，实现创新效果的最大化。事实上，国家重大课题的联合申报已成为协同创新的一种重要形式，对高职院校来讲虽然目前仍有较大难度，但唯有不断努力，才能进一步加深与企业等市场主体的合作，为协同创新打下坚实的基础。

［1］何郁冰.产学研协同创新理论模式［J］.科学学研究，2012（2）：165-174.

［2］周静.协同创新：高校创新人才培养的战略选择［J］.学校党建与思想教育，2014（9）：90-91.

［3］王海花，谢富纪，周嵩安.创新生态系统视角下我国实施创新驱动发展战略的“四维”协同框架［J］.科技进步与对策，2014（9）：7-10.

［4］张忠迪.协同创新中心建设中政府的角色定位［J］.中国高校科技，2014（8）：30-32.

［5］栾兆云.大学教师参与协同创新的现实困境及路径探索［J］.临沂大学学报，2014（10）：15-19.

责任编辑 李 燕

Analysis about the Path of Collaborative Innovation in Vocational Colleges

WANG Huijuan
（Jiangsu College of Engineering and Technology，Nantong 226007，China）

Collaborative innovation is an important driving force in the professional building，personnel training，faculty development and so on in vocational colleges.Based on its challenges and insufficient reasons，this article suggests three paths such as enhancing the quality of teachers，perfecting the organization design，and taking subject oriented to promote its work.

vocational colleges；collaborative innovation；teachers

G718

A

1674-5787（2015）04-0004-04

10.13887/j.cnki.jccee.2015（4）.2

2015-05-10

王惠娟（1977—），女，江苏丹阳人，讲师，研究方向：教学管理、人力资源管理。