企业库存管理新思考

【摘要】从传统库存管理引申到现代库存管理，以供应链的视角看待库存。传统与现代的库存管理方法互为补充，建议企业根据实际情况制定相应的库存策略，将现代库存管理思想与传统库存控制方法相结合，可以实现某类物料的“零库存”，或者供应链上局部的“零库存”。

一国的经济发展需要有实体产业支撑，“工业4.0”时代的到来意味着工业生产组织方式将向定制化、分散化、融合化转变，在客观上要求库存管理打破以往只局限在传统制造业的旧的观念和格局，在应用范围上进行更宽广的扩展。库存管理不再局限于企业内部，而是已拓展到整个行业的物料供应、生产、存储、配送、流通环节，即整个供应链的库存管理。

【关键词】零库存；VMI；供应链SCOR模型；工业4.0

一、传统的库存管理

在制造业从事管理的人都知道，库存控制不是一件容易的事情，它涉及太多的流程与实际操作。不同于一些传统的制造行业，电子制造行业的产品多样，客户的需求也越发个性化，这类企业的产品线丰富，供应商众多，供应链体系庞大繁杂。同时，由于元器件技术更新快，物料贬值速度也快，这就要求在库存的控制上更严格和细化，在满足市场需求的同时也能保证产品的利润空间。

需求的管理是库存控制的源头，所以库存控制需要确定订货点与订货量，传统的定量订货法和定期订货法运行原理如图所示：

（1）定量订货法：适用于对数量需要严格控制的A类物料。它是预先确定一个订货点和订货批量，一般以EOQ（经济订货批量Economic Order Quantity）为标准，随时检查库存，当库存量下降到规定的订货点时就立即发出订货指令。

（2）定期订货法：适用于注重不断货而对数量不必进行严格控制的B，C类物料。它是按预先确定的订货时间间隔T进行订货，以补充库存的一种控制方法。其思路是每隔一个固定周期检查库存储备量，根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。此模型中假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Qmax，而需要补充的数量也随之变化。

传统库存分析的基本模型还分为单周期库存模型和多周期库存模型。其中单周期模型包括：期望损失最小法，期望利润最大法，和边际分析法；多周期模型包括：经济订货批量模型，经济生产批量模型，和价格折扣模型。本文更多是定性分析，所以各种方法不详细展开。

二、零库存和零库存管理

对于近些年出现的“零库存”的概念，在业内颇有争议，主要分歧在于视角不同。“零库存”看上去很美，但实施的条件严格，并不适于每个企业，可以说目前大多数企业都不适合采用“零库存”的管理策略。

“零库存”偏重于流量而不是存量，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是均处于周转的状态，并非不要储备和没有储备。“零库存管理”则是通过实施特定的库存控制策略，实现物料高效周转，在仓库停留时间尽可能短，从而达到静态库存储备总量最小，库龄最短，相应的库存劳动耗费最少。

“零库存”的实现需要严格的条件：

（1）供应商进行JIT（准时制Just In Time）生产，并直接进行JIT供货。

（2）供应商或通过三方物流将物料批量送到中转仓库，由中转仓库进行排序供货。

（3）供应商或通过三方物流按照产品的生产顺序进行供货（必要时提前进行半成品装配）。

“零库存”的代价：

（1）增加供应商的物流频度：小批量，多批次，物流配送系统复杂。

（2）增加本企业的断货风险：自然原因，不可抗力，供应商突发状况出现断货。

（3）削弱企业在物料采购时的议价能力：供应商多次采购原材料和多次生产的成本大于一次集中采购和集中生产的成本。

（4）产品质量稳定性保证的难度加大：产品批次之间的外观和用料可能会存在差异，严重的甚至导致批量召回事件。

能够进行“零库存”管理的企业有什么特点和能力呢？显然它们是位于供应链上的核心企业，有市场主导能力和品牌号召力。供应商心甘情愿地配合这样的企业进行VMI（供应商管理库存Vendor Managed Inventory），进行小批量多批次的JIT供货。核心企业销售得快，供应商的库存也周转得快，实现共赢。

三、现代物流与供应链意义的库存管理

以往我们着重于生产制造和组装加工型企业的库存管理探讨，诚然，以我们直观的感受，有实物才涉及到库存，甚至有的观点将库存管理等同于仓储管理。随着现代物流与供应链管理思想的建立和发展，库存的概念也不仅仅局限于实体物品的有形存储，而需要从供应链的角度进行全面理解。同时，随着网络技术的发展，以及移动互联网和大数据时代的到来，库存管理的理念也不仅存在于生产制造类的实体型企业，电子商务和贸易类企业同样离不开库存的管理，虽然企业的性质不同，但同样追求的是资金的使用效率，这也正是库存管理的实质意义。

现代库存管理在宏观上是通过供应链的角度来看待库存，更多的是强调合作伙伴之间的协同配合与共赢，比如近年来出现的CPFR（协同计划预测与补货Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）概念。在实际微观操作中，现代库存管理与传统库存管理方法并非独立进行，而是以传统库存管理方法为基础将工作流程更加精细化。供应链管理的核心是库存，库存管理的核心是订货点和订货量，所以最后的落脚点仍然是量化的时间和数量。以“零库存”为例，它是在传统的定量订货法和定期订货法的基础上引入JIT的理念，缩小了时间间隔，增加了供货频度，核心企业在与供应商相互信任，深度合作的基础上实行VMI，从而改单批订货为多次调拨，作业标准和时效性的要求都更加严格。endprint

从供应链的角度来看，原材料、半成品、产成品都是库存，广义讲，资金成本和与库存相关的人力活动同样是库存。从下面经典的供应链SCOR模型（Supply Chain Operation Reference-model）图中我们可以看到，库存存在于供应链上的多个环节，整个供应链上的库存不会消失。如果一个企业施行绝对的零库存，那么库存势必会以实物、资金、或人力成本的形式转嫁到上游或下游企业。好的情况是：合作伙伴可以帮助核心企业做VMI；不好的情况是：如果利益的不平衡超过一定限度，则导致供应链合作关系破裂。而我们追求的是整个供应链的平衡。

美国一位管理学家说过：“企业不担心正常的事件发生，最担心的是突发事件。”库存最重要的作用之一就是用于抵御突发事件的风险，是供应链上下游企业间的“粘合剂”。所谓供应链断裂，实质是货物供应在时间上的中断，而库存则以空间换时间，用来消除时间的断档，起到粘合与缓冲的作用，使整个供应链连续运行。当断货失销的成本（风险）大于库存成本（风险）时，库存是必要的。

四、总结

现代库存管理与传统库存管理不是非此即彼，而是互为补充。根据实际情况制定相应的库存策略。比如将“零库存”的思想与传统库存模式相结合，可以实现某类物料的“零库存”，或者供应链上局部的“零库存”。“零库存”是一种理想目标，供应链上处于不同位置的企业有不同的态度，既不能盲目夸大，也不能一味排斥，要通过计算各方面的成本来综合权衡。

第四次工业革命将形成分布互联生产的新模式，即“工业4.0”时代。这意味着工业生产组织方式将向定制化、分散化、融合化转变，使得工业企业与互联网企业的边界逐渐被打破，生产企业与服务企业的边界日益模糊，产业融合促进服务型经济。“工业 4.0”通过智能机器和网络技术决定生产制造过程，实时管理，库存管理也必然会更加智能化。管理者所看到的企业的原材料、半成品、产成品的存量和流量，都是经过各种数据统计出来的结果的呈现，以互联网大数据为技术手段，这种统计结果会比以前更加快速准确。

这些都在客观上要求库存管理思想打破以往只局限在传统制造业的旧的观念和格局，在应用范围上进行更宽广的扩展。库存管理不再局限于企业内部，而是已拓展到整个行业的物料供应、生产、存储、配送、流通环节，即整个供应链的库存管理。

参考文献：

[1]任敏，陈全庆，沈震等.备件供应学[M].北京：国防工业出版社，2013：179

[2]姜巧萍，梁华.采购与供应管理咨询工具箱[M].北京：人民邮电出版社，2010：95-98

作者简介：

张磊（1976年8月-）性别：男， 籍贯：北京，最高学历：本科，目前职称：工程师，高级注册供应链管理师CSCM，电子商务注册职业经理CEM 主要研究方向：电子制造型企业的物流与供应链管理及成本控制。endprint