赵矿“四自”经营模式的实施思路探讨

孔香军

摘要：本文主要针对赵矿公司生产经营现状，对“四自”的经营模式进行了探讨。

关键词：“四自”经营；内部结算价格；成本中心；利润中

一、、赵矿公司经营现状

赵矿新公司自成立以来，由于人员包袱问题未得到根本解决，以及国家要求高突煤炭企业投入大量资金进行安全整改等方方面面的制约，盈利能力较差，一直未能形成经营积累，尤其是2012年二季度以来，由于煤价的严重下滑，新公司发生了严重亏损，资金状况极度紧张，形成了资金断链风险。综合分析，造成我公司利润亏损的主要原因有以下几点：

1、受国家宏观经济环境不景气影响，煤炭市场持续低迷，煤炭价格急剧下滑，精煤价格和动力煤售价多次下调， 2012年至今年7月份煤炭降价累计影响自产精煤减收5.82亿元。

2、人员众多，职工薪酬逐年增长也是影响企业利润亏损的一个因素。多年来，受方方面面因素的影响，我公司职工薪酬逐年上升，但人均工资一直处于各煤类三级公司末位，而且收入差距逐年加大。尽管通过考核、清退等有效手段，公司成立至今已实现纯减员2004人，但企业员工人数仍有5000多人，职工薪酬所占成本的比重已达60%以上，每年职工薪酬总额均达4.5亿元，近两年已接近5亿元。

3、较重的社会负担也是影响企业发展的又一瓶颈问题。赵各庄矿经破产重组后，仍有部分社会负担未能解决。首先，赵各庄社区服务中心有200多人在我公司相关后勤辅助岗位工作，导致我公司相关岗位调整出来的部分员工没有安置去向，每年发生与社区的结算劳务费用高达1000万元；其次，为解决热电公司赵各庄电厂正常运转，我公司在赵电洗沫煤价格和用水上给予优惠扶持，每年免费供电厂用水168万吨，减少收入368万元；再次，我公司每年还负担广信的排水费用190万元。此外，每年老公司形成的采煤塌陷补偿款至少为1000多万元，加上搬迁补偿款每年更是高达几千万元。

二、赵各庄矿实行“四自”经营模式的思路

针对目前的企业现状和集团的相关政策，为最大限度的保证资金正常运转，尽快实现公司的零上运转，我们必须打破以往的惯性思维，围绕“四自”经营模式开展我们的生产、经营管理工作。在这里我们可以引入责任中心概念，通过对利润中心和费用中心的分解与控制，最终实现各项指标的闭合管理，确保公司实现零上运转的目标。

（一）推广利润中心承包机制，全面建立利润中心体系。

利润中心分为自然利润中心和人为利润中心。在此，我们着重引入人为利润中心，即在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他利润中心，以实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，如各采掘开单位等。具体实施过程中主要包括以下几点：

1、利润中心的划分与内部结算价格的制定

（1）对于人为利润中心的划分，既要考虑其相对独立性，又要区分其重要性。针对我公司的生产过程及基层单位的构成，可以建立一个三级利润中心体系：基层各辅助生产单位作为一级利润中心，负责向上一级的利润中心提供劳务、供应、运输等服务；二级利润中心为我们的采掘开等一线生产单位，这些单位担负着原煤生产的任务，将生产出的原煤以内部结算价格转移给最上级的利润中心；三级利润中心设定为洗煤厂，其将内部购入的原煤按照客户要求生产出各样的洗后产品。

（2）对于人为利润中心，内部结算价格的制定是考核和评价其工作业绩的关键。由于我们是站在公司整体的角度去衡量企业利润的，并且人为利润中心的本质就是成本中心，因此我们可以以成本为基础制订内部结算价格。

2、利润中心承包机制的建立与完善

为了最大程度上发挥利润中心的作用，我们可以建立相应的承包机制。今年年初，我们已在井下试点运行了承包责任制，并取得一定成效。在此，我们可以以点带面，由易向难，因地制宜，在综一队实行承包取得较好成效的基础上，在综二队、采二队、掘进区、开拓区、洗煤厂、抽采区、通风区、储运科等基层单位全面推广利润承包机制，真正实现指标的层层分解。

需要注意的是，在当前煤炭形势下，作为实现企业利润最后环节的销售部门，需要进一步强化与销售公司的协调、沟通，加强对用户的信息收集，准确把握市场信息，根据煤质、回收率等情况，生产适销对路的产品，努力通过过硬的产品质量去提高市场上的话语权。同时，在稳定重点户市场的基础上，结合煤场存储能力，合理调整地销煤价格，最大限度保证回款，努力提高企业效益。

3、量化考核与奖惩机制的建立与完善

为充分调动各利润中心的生产积极性，我们还要建立完善的考核机制与奖惩机制，在考核与奖惩过程中，一定要做到量化、可执行化和透明化，这样才最具可信力，以防其他问题的产生。

（二）加强利润中心的成本控制，压缩成本规模

人为利润中心的本质是成本中心。因此我们应当站在整体角度统筹规划，而不是让各利润中心各自为战，只有这样才能从整体上把握公司的成本规模，从而促进成本的节约。具体可以通过以下措施去加以控制：

1、调整用工结构，推进减人提效工程，降低人工成本支出

受员工基数较大影响，我公司人工成本较高，职工薪酬所占比重达60%以上，但生产效率却有待提高。这说明我们的减人提效工作还大有文章可作。

一是从调整理顺机关机构设置、优化人力资源配置入手，继续深化人事、用工、分配制度改革，真正构建企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的有效机制，推进“一岗多责”和“一职多能”的兼并带岗位管理。

二是发挥好人力资源市场“蓄水池”作用，进一步规范企业用工管理，同时调动各利润中心自我压缩用工，由各成本中心合理确定本单位的岗位定额，通过量化考核、尾数淘汰、岗位调整、待岗培训、降薪安置等措施，充分发挥市场机制的调节作用，最终达到优化人力资源结构，降低公司人工成本的目标。

三是针对返聘人员和劳务人员较多问题，要积极探索减人提效的新途径、新方法，大力推进劳动力“四个转移”，通过出台新的用工政策、内退政策等，做实劳务人员清退和“四工”转化工作，推进减人提效工作向纵深发展，从而达到降低人工成本，提高劳动效率的目的。

2、加强生产过程精细化管理，真正做到提质降本增效

一是以市场化精细管理软件为平台，以“四自”为契机，在原有设备管理基础上，推进设备修理、零星土建等业务招投标制。对于中小型设备修理、地面零星修缮推行“外委转内包”。

二是实施物资使用档案化，推进物资一站式管理，实施井下集中修、发、储循环管，推进支架、卡缆等周转材料在井下进行周转、调修；坚持废旧支架“拼接改”和旧坑木复用，把握住各用料环节，最大限度的压缩材料投入。

三是充分用好、用活集团公司给予的“四自”政策，把握物资采购环节，坚持货比三家、科学决策、公开透明和随用随采的原则，最大限度降低物资采购成本，减少资金占用。

四是严格控制机关部门费用支出，将其纳入各部门的考核范围，对各部门费用支出进行严格的动态管理，真正实现利润与成本费用指标的闭合管理。

（三）内挖外扩，以新的利润增长点自行消化社会负担

沉重的社会负担是制约我公司发展的又一瓶颈。我们更需要挖潜增效，以新的经济增长点去消化、弥补这些负担。

1、全面开展盘活闲置资产活动，发挥资产创收变现能力

继续与兄弟单位之间开展合作，主动走出去，利用现有土地、房屋、矿井水等资源，吸引外部投资，寻找合作伙伴，共同将闲置资产开发利用。

2、充分利用人力资源优势，科学开展劳务输出

我们可以学习荆矿公司先进经验，自行寻找或与荆矿公司联合，发挥急倾斜构造掘进、采煤的技术优势，寻找集团内、外适合项目，进行技术及管理输出，实现为公司创收的目的。

四、结束语

总之，我赵矿公司正处在一个变革的关键时期，事关我公司的生存和发展，任重而道远。但只要我们肯开动脑筋，真抓实干，紧紧围绕“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”这条主线，本着对公司负责、对五千多员工负责、对整个开滦负责的态度，就一定能探索出一套适合我们赵矿的发展模式。