对当前铁路企业人力资源的现状分析与对策

申纹全

人力资源是构成企业核心竞争力的重要因素之一。铁路企业现有体制是在计划经济体制下建立和成长起来的，企业产权制度、组织机构、管理体制与市场经济体制的内在要求不相适应。近年来，铁路企业进行了大规模的生产力布局调整和管理体制改革，与此同时，铁路先后进行了多次大面积提速，开行了动车组，技术装备水平发生了质的飞跃。但是，企业人力资源管理改革没有同步跟进，与铁路发展的趋势与飞速发展的状况不相适应，人才短缺和人力资源素质不高问题，已经成为加快铁路现代化的制约性因素，严重制约了铁路现代化发展。本文试图通过铁路企业人力资源现状，对铁路人力资源管理存在的问题进行剖析，探讨在和谐铁路建设的新战略下，提升人力资源管理战略地位的紧迫性、重要性，探索铁路企业人力资源管理的着力方向，以期对铁路企业的发展、人力资源的管理有所帮助。

一、铁路企业人力资源制约铁路发展的现状

（1）人力资源结构不合理。从经营管理者来看，懂技术的“硬专家”多，而既懂技术又精管理的“软专家”少；从专业技术队伍上看，从事管理的技术人员多，一线技术人员少，中、高级技术职称的编制，多数都被不直接从事生产的管理人员和领导干部占用；从管理人员来看，机关综合管理人员多，技术管理人员少；从工人队伍来看，多数为初级工，高级工极少，远远不能满足现场需要。

（2）人才流失严重。从人才类型看，高学历、高职称、主专业的专业技术人才流失严重；从专业结构看，工程技术类人才流失严重；从年龄看，在岗位工作5年以下、30岁左右大学毕业生是流失主体；从流向看，主要目标是自办公司、外资企业、政府机关公务员。某铁路局下属科研机构，在一年中，2名全路的青年科技拔尖人才，带走了4名具有高级工程师职称的科研人员，自己组建了公司，还带走了自行开发的项目，使该科研机构核心项目受到严重打击。晋升通道受阻、薪酬缺乏激励作用、没有相应的绩效考核，是人才流失的重要原因。这种严重单项流动使铁路企业某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使铁路企业无法正常保护自身的技术和商业秘密，给铁路企业造成了重大的经济损失，同时也极大地挫伤了铁路企业人才投资和培训的积极性。

（3）培训有效性差，人力资源增值程度低。近年来，为压缩人工成本，铁路实施严控进口、减员增效的措施，但受就业安置政策影响，铁路企业想招收的人，如大、中专毕业生招不进来，未经过专业技术培训的“子弟兵”等人员涌入铁路。铁路虽然采取入路三年岗前培训的办法，但由于人员素质参差不齐，培训的有效性不强，特别是随着新技术、设备的应用，这些员工的素质根本无法承受更高层次的培训，培训无法满足现场需要，人力资源培训后效果不理想。低素质的人力资源不仅成为铁路企业的包袱，某种程度上阻碍了铁路企业的迅速发展。

（4）人才短缺和人力资源素质不高成为加快铁路现代化的制约性因素。铁路现代化建设进入黄金时期，客观环境要求铁路加速扩充运输能力，提升装备现代化水平，加快实现铁路现代化。

二、铁路企业人力资源管理滞后的主要表现

（1）现行人力资源管理需要加强战略意识。这一点突出体现在铁路企业没有明确的人力资源战略：铁路企业多年前提出跨越式发展战略，近来又提出和谐铁路建设战略，战略中虽然提到了加强人员培训，提高干部职工队伍素质的要求，但没有根据这一战略提出对应的人力资源战略规划。即使出台了一些配套的人员培训计划措施，实质上也仅仅是一种目标多元化的工作落实计划，缺乏整体的统筹规划，企业战略与人力资源割裂。在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理仅仅保留在人事管理的层次。

（2）现行人力资源管理需要加强成本管理意识。人工成本是由员工工资、社会保险费、培训费、福利费、勞动保护费、工会会员费、住房基金、企业年金等组成。目前，铁路企业各级劳资部门只知道传统意义上的人工成本，一些单位只知道统计工资，根本不知道按人力资源会计理论来核算人力资源成本，更不知道对人力资本进行投入产出分析。当然，一定程度上，铁路基层站段是不完整的人力系统，用人用工权不完整，这也就造成了对人力资源工作的忽略，对人力资本投入的不重视。一方面，人力资源紧张，高层次人才匮乏，另一方面，有潜力的年轻技术人员没有放到合适岗位，造成人力资源的极大浪费。人力资源管理活动投入与产出的成本分析，主要包括人力资源管理的各个模块分析，如总体的投入产出分析、招聘和培训的投入产出分析等。

（3）现行人力资源管理需要加强营运意识。人力资源管理体系是动态的，这样才能使企业员工增添工作的动力和压力，促使其增强自我综合素质的提升，从而最终达到人力资本优化的目标。但是，铁路企业目前的人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。铁路企业“三项制度改革”搞了很多年，但企业员工可进可出、工作岗位可上可下、工资收入可高可低，还只是“空中楼阁”。职工一旦迈入企业的门槛，只要不违法、不严重触犯纪律、不严重失职，即使工作能力和绩效再差，也很少被企业淘汰，劳动合同制形同虚设。而中层以上管理人员，通常是以组织任命的方式在部门之间轮换岗位，在退归二线以前一般是不下来的。就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

（4）现行人力资源管理需要加强整体意识。不制订人力资源管理的长期规划，本身就是企业人力资源管理缺乏足够整体意识的证明。人力资源长期规划能预先规定人力资源管理的各个模块，使人力资源管理各个模块有效地配合、组成企业管理的有机整体。目前企业人力资源管理各项活动水平高低不一、没有齐头并进，就是因为没有制订出一项长期的人力资源规划。同时，铁路企业内部组织机构设置过分强调分工，没有按企业扁平化的要求进行整合，人力资源相关的部门独立设置的就包括：劳动和卫生处、人事处、职工教育处、职工培训基地等，很少能从人力资源管理全局统筹安排各类活动，从而导致人力资源管理系统不能充分发挥作用。

三、解决铁路企业人力资源问题的对策

（1）铁路企业要把人力资源作为资本来运营。人力资源是21世纪最重要的资源，在经济全球化的背景下，企业的人力资源管理如果不实现新的战略转移，企业在今后的发展中最大的制约因素，将由资金、技术等转为人才。对于人才，许多企业早有共识，但是对人力是资本，应该说认识还是不够的。人力资本是推动企业经济持续发展的原动力，也是企业保持发展后劲的原动力。人力资本的作用说到底就是智力、知识的作用。在现代企业制度中知识产权可以作为资本入股，在事实上承认了以智力、技术为基础的人力资本应有的回报和地位。企业对人力资本进行合理的运营，就要理解人力资本的内涵是占有知识和技术，也应使知识和技术的占有程度成为分配的依据，同时，要合理的运用价值规律，充分发挥人力资本价格的杠杆作用。建立知识、技术要素参与收益和分配制度，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，依照供求关系和市场机制确定人力资本的收入分配，赋予人力资源应有的社会地位和企业关注度。

（2）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。制度因素是影响人力资源管理方式转变最为重要的因素，铁路企业人力资源管理的方式基本为传统的国企劳动人事管理模式。铁路企业正在逐步探索建立现代企业制度，并建立相适应的人力资源管理制度，其中包括企业用人制度、工资收入分配制度两个方面，解决的重点是“企业管理层人员可上可下、员工工资收入可多可少、人员可进可出”的问题。一是根本消除原有套用国家行政身份的相关制度，建立符合铁路企业实际的具有自身特点的招聘、培训、使用、晋升、奖励、学习、分配制度。二是建立动态的企业用人制度。落实劳动合同制度，一线生产员工不能完成生产任务的可以待岗和下岗轮训；对企业管理人员进行定期绩效考核评估，实行末尾淘汰制；对企业高技能人才实行“公开公平竞争、考评聘用分开”制度，并在有技术资格的人员中适度保持一定的人员落聘或低聘比例。三是建立“以人为本”的企业薪酬考核激励制度，健全“效率优先、兼顾公平”的企业收入分配制度。探索在企业高层管理人员中实行年薪制，根据管理人员岗位职责、承受风险、经营业绩高低确定薪酬水平，与一般员工合理拉开薪酬差距；对特殊人才实行市场导向型的薪酬制度，其收入标准与市场价位对接，防止人才外流，如企業的重要管理、关键技术岗位和短缺、急需人才；对企业的普通员工实行工作导向型和技能导向型工资制度，做到以岗定薪，易岗易薪。还可以实行技术、资本要素参与分配，探索管理者期权、技术入股、员工持股的新模式，让优秀人才和技术骨干吃下“定心丸”。

（3）提升人力资源部门在组织战略职能作用中的位置，强化战略角色定位。要对现有人力资源组织机构进行适当整合，把人力资源管理部门提升到组织战略的决策部门，在职能范围内适当授权、放权。加大人力资源投资，通过岗前培训、岗位培训、离岗培训等各种形式，加强对人力资源的再培训、再教育，注重培育“学习型组织”，以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工在业务培训组织、完善人才培养、使用、待遇一体化的新机制，对企业员工实行继续再教育和终身教育。作为企业人力资源管理人员必须具备现代化的行为科学、管理科学、心里学等方面的知识，必须能够掌握和运用国家有关法律法规，了解本企业生产流程和经营内外环境、战略发展方向，掌握本企业全体员工的个人基本信息。逐步推行人力资源从业人员持证上岗制度，提高人力资源管理专业化水平。

（4）结合实际合理配置人力资源。针对铁路企业大规模发展和客运专线建设的实际，在人力资源的配置上，需要适当引进外部的人力资源，更重要地是要合理的使用企业内部现有的人力资源，走内部挖潜相结合的道路，充分利用全路一盘棋的优势，让人力资源能够在全路范围内合理流动。

（5）统筹人力资源培训规划，推进人力资源开发。企业面对未来繁荣复杂的外部环境，只有提高管理水平和员工的素质，才能应对外部环境不确定因素，也使企业处于一种应对万变的境地。提高员工的综合素质是一种基础性的工作。对企业而言，不能仅依靠员工接受的基础教育和高等教育，而是要随着科学技术的进步，有针对性的进行职业培训、在岗培训和技术交流等，有计划地提升和更新员工的知识结构和水平。要根据企业发展战略和岗位分析，制订人力资源培训规划和配套规划，系统落实培训计划。同时，大力提倡接受“终身教育”和“终身学习”，强调教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基础途径，加大教育投资，使企业的人力资源成为取之不竭的资源。 铁路企业人力资源存在的难题并非短期出现，也不是一蹴而就能够彻底解决的，既要国家从宏观政策的指导和支持，更需要企业通过自身实施科学有效的内部改革，建立有效的考核激励机制和科学的管理体制，充分调动企业各层次的管理者和职工的积极性，实施战略性人力资源管理，使人力资源真正成为铁路企业的第一资源。