AP1000后续项目不符合项流程优化探讨研究

2015-03-18胡卫强

建设监理 2015年5期

胡卫强

（国核工程有限公司，上海 200233）

0 引言

不符合项管理是核电项目设备质量监督中的一项重要工作。针对不符合规定要求的材料、零件和部件，按照法规HAF003(1991)的基本要求进行处理，不同核电项目根据项目建设模式、组织机构建立适合其项目运作的不符合项处理流程。核电项目建设标准化及模块化目标对项目建设及设备制造进度提出了更高的要求。不符合项的处理涉及外部供应商、设计方、业主及采购方内部不同职能管理部门的配合，其处理效率及效果对发生不符合项的工序及下游工序组织实施造成很大影响。

对不符合项流程进行优化的主要目的在于：提高不符合项流程实施的效率，缩短不符合项处理的周期，平衡流程周期中涉及的各项资源，提高各方对不符合项处理的信任度。同时，对不符合项处理流程的优化，契合了核电设备质量系统化管理、持续改进的管理原则，符合核电建设追求卓越的理念。

1 AP1000后续项目不符合项流程管理现状及问题分析

AP1000 后续项目不符合项类别，按照是否违反 EPC 合同或业主批准文件、违反设计方设计文件和违反采购方批准文件的要求分为III、II、I三类，针对不同的类别采取不同的处理流程。笔者以违反III类不符合项，即违反 EPC 合同或业主批准的文件为例，其处理流程如图 1 所示。

图1 AP1000后续项目III类不符合项处理流程简图

1.1 后续项目不符合项处理流程现状及主要问题

1.1.1 流程信息数量巨大

核电项目涉及众多设备供应商，每天产生大量的不符合项。采购方内部与外部供应商、设计方和业主通过正式信函进行流程流转；采购方内部质量保证、控制部门，技术部门通过文档控制部门进行信息的收取和分发(如表 1 所示)。每一个不符合项的流转过程产生大量的信息，包括不符合项报告(NCR)流转单或流程卡、NCR 支持性文件及接口信函等。由于项目不符合项管理未实现 OA 或 BPM 电子化流程，且流转接口众多，单个不符合项流程周期中会产生大量的信函及文件接收单等。

表1 不符合项管理矩阵表

1.1.2 管理模式复杂

AP1000 后续项目由项目采购方工程公司与设计方组成项目联队，与业主签署 EPC 合同，对项目工期、成本和质量负责。沿用依托项目运作模式，根据不符合项分类的不同，采购方技术部门和设计方、业主需要对不同类别的不符合项进行审核、批准。在工程公司内部，不符合项流程管理的主体为质量管理部门；技术审查由采购技术部门负责；信函及文档管理由信息文档部门负责。因此，对不同类别的不符合项实施不同的处理流程，会涉及众多的管理部门及复杂的流程接口。

1.1.3 不符合项处理周期长

如图 1 所示，由于不符合项从发起者开启，经采购方、设计方及业主审核、批准，到供应商根据批准的处理措施进行整改，最后由采购方质量管理部门进行验证关闭，在不同责任部门实施处理需要较长时间；且根据设备重要性及发生违反设备设计及制造要求的严重程度，有的不符合项的处理可能需要几周、几个月甚至更长的时间。比如说，由于设备采购部门与项目现场对不符合项控制流程接口与职责划分不清晰，部分有条件放行发运至项目现场的设备不符合项，可能会持续半年到 1 年。

1.2 问题产生的原因分析

1.2.1 职能式管理理念

采购方虽然建立了规范的工作程序体系，但是由于以实现公司战略为出发点的流程管理理念落实得不彻底，各职能部门将不符合项管理目标设定为完成不符合项流程中本部门职责的工作，未从根本上建立基于流程价值导向的不符合项管理理念，仅着眼于流程局部而忽视了流程管理总体目标，导致不符合项流程跨部门接口信息流转不畅，出现信息传递迟滞及推诿的现象。

1.2.2 流程驱动不清晰

流程中各责任部门推动不符合项流转时单纯地以质量问题为驱动，关注点仅着眼于物项的重要程度及不符合项的分类，将作为流程单元的不符合项与管理流程割裂开；此外，现有的不符合项流程及相关制度缺乏对各子流程流转的有效推动手段的规定。

1.2.3 流程绩效考核不科学

采购方在设备管理时实施质量趋势分析，将不符合项管理绩效作为考核指标之一。但是在具体实施过程中，只关注不符合项开启及关闭的数量、关闭率及平均关闭时间等结果型变量，未深入分析影响流程过程效率的因素，缺乏度量流程运作过程的微观层面的指标。如缺乏对流程中各子流程或活动所有者对子流程目标实现的度量，从而无法对流程中不同责任主体进行绩效考核。

2 流程优化的目标及实施策略

在后续项目管理模式和流程组织机构不发生显著改变的背景下，对阻碍流程效率的子流程及接口进行优化，以满足不符合项管理目标的需要。可以采取以下措施。

2.1 明确流程优化的目标

把握流程本质的关键点在于分析并找到流程对于组织和客户的价值，基于价值目标确定流程的目标和实施策略。核设备不符合项流程管理的增值体现在两方面：一是发现核电设备制造过程中对规范、标准及设计文件要求的不符合，第一时间针对发现的问题提出处理措施并付诸实施，减小该质量问题对工程质量、进度的不利影响；二是通过对质量问题的处理，检验该不符合项流程的效率和效果，发现影响流程效率的节点，对流程进行优化，实现不符合项流程的不断完善，以期流程效率持续提升。以上两点也是不符合项流程运作的驱动力。

2.2 流程优化实施策略

优化不符合项流程、提高流程处理效率的核心是对各子流程的全过程控制。通过对代表流程单元的 NCR 信息及各子流程进行预先计划和处理，对流程进行全程绩效考核，达到流程增值的两个目标。拉动理论来源于超级市场的供销模式，由日本丰田公司创新应用于汽车生产管理中。其“后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件”的思想，已经成为精益生产最重要的理论基础之一。

参考拉动理论的理念，笔者提出“推拉式不符合项流程管理”策略。推式流程管理的实质是计划性的流程控制，对不符合项流程管理涉及的流程单元－ NCR 信息进行预评估和分类等预处理；针对不同类别的 NCR 及流程特点，制定不同的控制措施。拉式流程管理的核心是顾客驱动的流程控制。从流程的视角，后一子流程的责任人即为前一子流程的顾客。采购方质量管理部门作为不符合项流程周期中最后一个活动责任人，技术部门作为不符合项信息的审核部门，通过后一子流程拉动前一子流程和最后一个子流程拉动前置流程的方式推动流程运转，籍以提高流程效率。根据以上理念，建立 AP1000 后续项目不符合项流程优化策略模型(见图 2)。

图2 不符合项流程优化策略模型

3 NCR流程优化的过程及方法

后续项目不符合项流程由质量管理部门负责总体跟踪控制。在现有流程管理模式及流程组织架构下，采取何种方式发挥质量管理部门对不符合项流程的推动，对不符合项处理效率具有很大的影响。流程优化策略模型中的输入部分，在流程发起阶段实施推式流程管理，探讨了具体的操作方法。

3.1 流程发起阶段推式管理

3.1.1 标准化

提高不符合项流程效率的第一个思路是使流程单元在某个子流程中的停留时间(NCR 处理时间)趋向一致，使用的对策是子流程或流程活动的标准化或近标准化。如：从收到NCR 信息后采取什么方式进行登记、记录哪些内容，使用何种渠道进行 NCR 信息传递，信函的起草是否采用固定的模板等。在流程发起阶段对 NCR 信息进行分解、细化，探讨标准化操作，从而预估 NCR 信息在各子流程中的停留时间。

3.1.2 趋同法

不同流程的工作量趋同是提高流程效率、减少流程瓶颈影响的措施之一。通过对代表流程单元的 NCR 信息进行初步分类处理，将类似处理难度、NCR 分类、质保等级及专业(技术)的 NCR 归为一类(如表 2 所示)，降低后续流程中不同处理部门对 NCR 信息属性的多次和重复的判断，减少流程工作量，降低不同部门人员对同一属性作出不同的判断的概率。

表2 不符合项分类示例表

3.2 流程过程中的拉动式管理

流程流转过程中，通过拉动式流程管理手段对流程进行跟踪、控制，以缩短流程周期、提高流程效率。在不符合项流程管理中，技术部门作为不符合项的审核、批准等关键活动的责任方，质量管理部门作为流程的推动者及流程输出的最终验证者，应承担对不符合流程效率的整体责任。在具体实施过程中，质量管理部门准确掌握不符合项流程状态、NCR 信息在某个子流程中停留时间等库存 NCR 数量等信息；通过对容易出现迟滞及延迟的流程节点进行重点控制，采取正式的信函、非正式的邮件或电话沟通的方式对子流程的活动进行拉动，从而缩短流程停留时间，提高流程效率。

3.2.1 NCR流程卡或流转单

“流程看板”是拉动式流程在流转过程中对流程单元及流程接口信息管理的有效工具。在核电设备不符合项管理中，NCR 流转单或 NCR 流程卡起着“流程看板”的功能。不符合项信息作为流程输入，沿流程路径向流程输出端流转，各紧前子流程根据后置子流程输入信息的要求，完成流程的过程记录和 NCR 支持文件的编制。前一子流程未按照流转单或流程卡的要求完成相应的内容，后一子流程责任人不接受紧前子流程输出的流程信息作为本子流程的输入。

3.2.2 不符合项流程的接口管理

流程中跨职能部门或不同业务的交界处是业务交接和信息汇聚分发的中转站，也是信息沟通存在迟滞、拖延及发生沟通障碍的关键点。在电子化流程实施之前，数量众多且不同类别的 NCR 信息在此汇集。需要采取措施，设立信息缓冲区，按照信息流入的时间顺序进行处理；或者对涉及重大质量问题或监管单位重点监督的、急需处理的 NCR 进行优先处理。为了确保各职能部门之间的信息沟通，减少由于人为失误造成 NCR 信息传递的遗漏和延迟，建立信息发送、接收的确认机制。如已处理的 NCR 信息传递到后续子流程，以及后续子流程在接到 NCR 信息后建立勾稽关系的标识。

3.3 流程过程绩效指标的优化

为了提升不符合项流程流转效率，便于流程责任人对流程过程的监控，便于管理人员对流程管理绩效的评估和考核，应该对原有的流程绩效考核指标进行优化，由重结果的一元考核转变为过程与结果并重的二元考核。在考核 NCR 开启和关闭的数量、平均关闭时间的同时，建立 NCR 流程的输入率和输出率(单位时间流入和流出的流程单元的数量)指标，以及 NCR 信息在关键子流程停留时间的指标，判断流程在哪个环节流转迟滞，分析流转缓慢的原因，是受技术问题处理能力或专业的限制还是人力资源不够等。