高校校内预算编制工作中的问题及对策

摘要:目前高校校内预算工作普遍存在方法不规范，编制工作耗时长、工作量大，预算工作进展缓慢，下达时间较晚的现状。同时，预算决策机制不完善，重分配轻管理现象较为普遍。预算编制时，学校经费总量有限，各部门需求较大，难以满足，出现资源紧张的现象。高校应该建立健全预算工作机制，加大预算编制工作宣传，改进预算编制方法，提高预算编制的准确度，提高财务管理水平。

资助项目：河海大学中央高校科研业务费课题-基于高校财务绩效管理的资金有效配置（2013B19714）

高校财务预算是高校根据自身事业发展计划和任务编制的年度收支计划，是高校组织收入和安排支出的依据。高校的预算分为部门预算和校内预算。部门预算是由高校上报上级主管部门，最终汇总上报财政部门的大预算，包括高校所有的收入和支出。校内预算是高校根据自身情况测算可支配收入，并安排相应支出。相对于部门预算而言，校内预算的口径和范围较小。

一、高校校内预算管理工作的现状

高校校内预算工作是学校资源的内部分配。由于上级部门对高校校内预算没有明确的统一的要求，各学校编制校内预算时间不一致，编制方法也各不相同。目前高校校内预算工作普遍存在方法不规范，编制工作耗时长、工作量大，预算工作进展缓慢，下达时间较晚的现状。同时，预算决策机制不完善，重分配轻管理现象较为普遍。预算编制时，学校经费总量有限，各部门需求较大，难以满足，出现资源紧张的现象。但是，每年年末决算时，校内预算实际执行率却很低，出现资源宽裕的现象。学校资源没有实现有效配置，是校内预算编制不科学的、不准确的一种体现。

二、高校校内预算管理工作中存在的问题

(一)校内预算与部门预算脱节

部门预算是高校财务的纲领。高校的部门预算一经批复，必须严格执行。高校所有的财务收支活动，都必须在部门预算范围内，如需变更，需及时上报上级部门，由上级主管部门报财政部批准后方可进行调整。校内预算是在部门预算范围内的小口径预算，校内预算工作更加注重的是可支配资源在校内各部门之间的分配，根据学校的事业发展需要，合理安排可支配收入。简而言之，校内预算更加关注的是资源的分配。因此，高校根据自身发展编制的校内预算，口径与部门预算不一致，预算经费的属性、经济分类、人员经费与公用支出比例等与部门预算缺乏一致性，从而偏离了部门预算，而最终决算数据是预算实际执行的数据，建立在校内预算基础上的实际执行，易出现与部门预算的偏差。影响部门预算的实际执行率。

(二)预算编制方法不科学

目前，大部分高校的校内预算往往是经验预算和基数加增量预算方法。财务部门根据以往经验，和以前年度实际支出情况，结合学校当年预计收入情况和学校工作重点，在以往预算基数基础上，适当考虑物价上涨等特殊因素进行适量增减而编制。对于学校内部项目经费预算编制，基本都是通过与相关部门负责人沟通，了解项目需求，再根据学校财力状况分配。由于学校资源总量有限，预算编制缺乏科学的方法，财务部门无法在短时间内对校内所有专项进行深入了解，无法确定合理预算经费。校内预算编制常常是各部门争夺资源，成为部门领导之间的博弈。

(三)预算执行乏力

高校校内预算实际是高校资源在学校内部的分配。因此，需要与各部门沟通，向校领导及预算小组汇报，考虑预算平衡等因素，会经过上下几轮的反复调整，许多高校校内预算往往在每年4-5月份才能最终确定和下达，时间较晚，因此，待预算下达后，影响实际执行进度。

高校的校内预算管理工作，大部分都是重分配、轻执行。更多的注重预算的编制，即预算收入的测算及资源在各部门、各项目之间的分配。各单位在申报预算时，都提出对资金需求的强烈愿望以及想做大事的积极性。但是，预算文件一经落地，各职能部门很少关注执行。每到年末决算时，预算收入不能实现，预算支出执行率较低。预算支出执行率不高，表面上是为学校节约了资金，实际是预算编制不科学、资源没有有效配置。预算执行不力，是学校财务管理水平低的一种表现。

(四)没有建立预算绩效机制

教育部针对各高校预算执行，设立了绩效考评机制，并将预算的执行率列入高校财务管理状况评价指标，以激励各高校保证预算的执行进度。但是很多高校内部没有建立完整的预算绩效制度和考评机制。没有制度的约束与激励，校内预算执行缺乏动力。各部门争取到校内预算经费后，便“落袋为安”，不再关注预算实际执行。只注重分配，不注重执行，易造成资源不能实现有效配置。

三、改进高校校内预算管理工作的建议

(一)建立健全预算工作组织机构

高校校内预算不应只是财务部门的预算或校领导的预算。高校应该建立预算工作组织机构。由发规部门、教务部门、科技部门、资产后勤等重点部门的相关人员组成的预算工作小组，集体商讨校内预算。以学校事业发展目标和工作要点为指导，确定校内预算的指导思想，合理测算学校可支配收入，并相应安排支出。对于项目经费，预算工作小组应首先对项目的立项、可行性进行研究，研究通过的项目进入学校的项目库，再召集相关专家对项目进行评审，最后，根据学校的财力状况统筹兼顾、保证重点，安排项目支出。

(二)加强预算管理宣传

高校在编制校内预算之前，应该先做相应的宣传。虽然不是所有员工参与编制，但是每位教职员工都参与校内预算的执行，教职员工所有与本职工作及业务相关的经济费用的支出，都必须在校内预算范围之内。因此，校内预算应该是校内教职工全员参与的预算。校内预算工作开始之前，召开预算工作培训会。由各部门负责人及具体编制预算的人员参加。财务部门提出经学校预算工作小组通过的学校预算编制的指导思想，及具体要求和口径。同时强调预算的可执行性，各部门所申报的预算不是部门经费需求的总量，而是指各部门在当年度实际需要对外支出的经费总量。各部门申报的预算，应确保能够在当年度支出完毕。待预算下达后，各预算单位应在本部门内加强预算宣传，全员参与，保证预算的执行进度。

(三)注重与部门预算的一致性

财务部门在编制校内预算时，除了考虑校内资源的分配，还应考虑与部门预算的一致性。在部门预算大的框架下面，分配校内资源时，首先考虑确定经费来源，来源于国拨经费、非税收入或是其他校内自筹经费，其次确定经费的功能分类，最后确定经费的经济分类中的人员、公用经费等经济属性，这些属性都必须与部门预算一致。依据部门预算而编制的校内预算的最终执行，即最终的决算数据，必然与部门预算一致，或者不会有大的偏离。如此，才能体现出学校财务管理的水平。

(四)改进预算编制方法

校内预算编制应该采用零基预算法。零基预算法是指编制预算时，不考虑以往期间的预算及执行，主要依据预算期的需要及可能，分析当期实际所需预算经费，综合平衡编制预算。高校在编制校内预算时，不应过分依赖以往的预算，而应该根据预算当期学校的目标、各预算单位的工作重点、相关业务及项目等的实际需要，进行科学论证和合理安排，统筹各类资源，实现校内资源的科学有效配置。

(五)提早启动预算编制、及时下达、加强执行

校内预算的编制也可以采取“二上”、“二下”的编制方法。每年七月份时开始启动下一年度校内预算。校内预算“一上”时，可以只考虑校内项目经费。由各预算单位根据本部门下一单位工作目标编制项目预算。各部门将项目的立项、可行性依据及预算依据上报预算工作小组，形成校内“一上”项目预算。预算工作小组组织专家进行论证，期间如果有问题可以及时与申报部门进行反馈和沟通，最终，将认可的项目进入项目库，并且将各部门项目根据轻重缓急进行项目排序。12月份，在部门预算“一下”下达及“二上”预算上报后，预算工作小组可以根据部门“二上”预算安排校内项目，下达校内“一下”预算，将确定的校内预算项目反馈给各预算单位。各预算单位根据确定的项目经费，对项目对进一步细化，明确项目的执行进度，并且提前对项目启动进行部署。同时根据相关标准上报其他办公及业务经费，形成校内“二上”预算。预算工作小组根据部门预算及学校财力，最终确定各单位校内预算。形成校内“二下”预算。校内预算下达后，根据各单位的申报项目时的执行进度，对各单位项目执行进行跟踪，对执行进度偏离较大的项目，及时与项目单位进行沟通，必要时，可以通过相应程序进行调整。以保证学校总体预算执行。

(六)制定科学的预算执行考核激励机制

预算工作小组应根据学校自身情况制定适合自身学校发展及财务管理的预算执行考核与激励制度，建立责任人制度。将各单位预算执行考核与该单位及单位负责人的年度考核结合，实行奖惩激励制度。各预算单位在申报预算时，应确定预算执行目标。财务部门定期对校内各单位的预算执行跟踪。年末时，各预算单位应对本单位预算执行进行绩效分析。对执行不好的项目分析原因及改进措施，同时报分管领导进行审批。财务部门根据决算数据对预算单位的预算执行综合评价与考核。该考核结果直接影响预算单位及预算单位负责人年终工作考核。对于预算单位，考核结果可以做为下一年度预算数据的参考，财务部门根据考核结果，在分配预算单位办公及人员经费时，考虑考核结果的影响系数。对于预算单位负责人，可以直接影响其年终考核及年终津贴。健全的考核激励机制，可以激励全员积极参与，保证预算执行进度。实现学校有限资源的科学、合理、有效的配置。