推动财务管理变革与转型—财务共享服务

（中国）体育用品有限公司 王楠 李宁

一、从企业战略目标谈财务变革趋势

近几十年，随着经济全球化趋势的日渐发展，很多企业从国内经营走向了全球市场，大量分支机构在各地迅速建立。同时社会化专业分工要求越来越高，企业各项资源在全球范围内优化配置已成为决定企业成败的关键。

面对如此变幻莫测的商业环境，企业如何制定战略目标？通常我们把企业战略目标定义为“企业所做的每件事都应该为顾客创造价值，而且，对于稀缺资源的竞争，每个企业都必须以某种讲求成本—效益的方式来创造。[3]而财务的目标则是企业战略目标中的子目标，在企业战略目标中有着重要的地位，既为公司整体战略服务，也为公司经营战略服务。

现今，在企业战略目标之下，我们更多地讨论到由职能成本优势到财务资源的整合。因此财务变革也将呈现如下趋势：

(一)财务决策支持

作为财务决策支持人员，他们需要立足于公司长期战略，给公司高层提供预算管理、财务分析、成本运作、投融资管理等一系列的决策支持。他们和管理者一起推动企业发展，提升企业运营能力，对企业决策的建模与落地做出贡献。

(二)财务业务支持

这类人员指根据业务特点专门挑选的人员，参与企业业务政策制定，发现业务的问题，辅助业务部门领导决策，让财务服务于业务。与决策支持财务形成互动，将公司战略要求在业务单元推进、落地。

(三)共享服务支持

现在企业竞争非常激烈，通常竞争程度高，降低成本的要求就会越高，这直接影响到企业盈利水平。在这种强大的压力下，财务人员也在寻找着降低自身成本的路径，那么就要求财务人员将更多的精力投入到企业业务支持和决策支持中，使原来从事基础的、重复性工作的大量财务人员从繁重的工作中解放出来，以满足企业战略下全球化发展的需要。但在传统分散式财务管理阶段，每个事业部或子公司层面上拥有自身所需的所有后端支持部门，各事业部或分公司可能使用不同的业务流程，容易形成信息孤岛，导致运作成本高。

财务共享服务作为财务管理模式的执行层，以全公司统一的流程、标准、制度和信息系统，集中在某地进行全球核算、报表、资金、税务和其他财务管理。将下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务事务集中到共享中心，信息化系统按照预先设定的规则，把业务单据等工作任务随机地分配给共享财务人员，为分子公司、甚至外部客户提供共享服务，实现全集团的财务共享服务。

二、财务转型的路径——财务共享服务

财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。

作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。

借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

(一)地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。

·成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；

·环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；

·人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；

·基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。

大部分企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。有些公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，部分公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

(二)流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。

流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。首先我们看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。

下面我们可以李宁（中国）体育用品有限公司（下简称“李宁公司”）建立财务共享服务中心展开讨论。

李宁公司是一家在中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装和配件产品，在全国各地下设二十几家子公司业务，具有较为庞大的分销和零售网络，它的财务共享服务涉及上述所提到的各流程模块。

总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。

应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。

应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。

资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。

成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。

资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

其中应付管理是比较多的共享服务中心公司首先选用的上线模块，因其包括供应商管理和费用报销业务，符合重复性或标准化的实践可能，因而成为财务共享服务中心普遍实施的流程。

李宁公司在建立财务共享服务前，应付管理中报销业务采用分散管理模式，不同子公司执行不尽相同的报销制度，目前集团总部需要提升对各地子公司在业务上的管控力度。李宁公司为达成共享财务服务目标采用六西格玛理论对各家子公司现有报销业务进行了重新回顾。

六西格玛理论在经过二十几年的发展后，已从单纯的管理战略上升到了世界级质量的管理策略和竞争力的技术手段，同时与精益思想相结合产生了精益六西格玛理论。而财务共享服务中心流程设计正是适合这种方法的业务流程。

该公司依此理论使用DMAIC方法，对下属各家子公司报销业务进行了优化，按照定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Im⁃prove）、控制（Control）五个阶段进行。

在定义阶段，根据集团管理层要求，公司成立了费用报销优化项目，确认项目目标为将在分散模下各子公司不同的报销制度进行统一，同时达成从集中到共享模式的报销流程优化；项目团队由集团和子公司具有丰富经验的财务人员构成；项目范围涉及所有报销业务，并且制定出为期四个月的项目计划。在测量阶段，由项目组成员绘制各类型报销业务流程图，衡量每个报销流程现状与目标的差距，并对统一后的各子公司业务差异风险点进行评估。在分析阶段，分析造成流程差距的原因，通过召开研讨会等各方面措施最终确认主要差异原因。在改进阶段，项目组制定了几套报销流程改进方案向管理层汇报，最终由管理层确认方案后开始改进实施计划。在控制阶段，通过安排统一报销制度编写与培训、IT实施以及项目成果是否可以达成管理层要求的评估报告，形成过程控制。

李宁公司通过对原分散在各分子公司的费用报销进行标准化，包括费用报销管理办法、报销及审核标准、会计核算的统一，达成了现有流程的改进，包括业务背景、工作过程和时效等。

(三)组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：

对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。

财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。仍以李宁公司，采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变了李宁公司财务核算团队的人员组织分布。

(四)政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

(五)信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

李宁公司财务共享服务中心与集团业务部门处于异地，那么在应付管理上需要通过影像管理系统、财务记账系统、资金平台系统以及网上报销系统的支持，才能建立基于信息系统平台的高效共享服务中心。

在李宁公司应付管理实施初期，由于已具备良好的SAP系统、网上报销系统支持，因而将原始发票传递视为主要问题。李宁公司将财务共享中心设置在与集团业务物理距离较远的城市，为达成高效的支付效率，该公司采用条码技术并结合影像管理系统来实现对发票等原始票据的全程管理和监控。当地人员采用自助扫描方式，将原始票据整理后进行影像扫描，票据经过扫描仪转换为影像存储，由于采用条码技术使得票据达成自动单据分拣，扫描完毕经过复核后上传至网上报销系统。

影像系统与网上报销系统互相推送，将影像和报销单审批情况一并传至审核人员。审核人员对影像以及相关信息根据公司统一财务制度进行审核，如有异常发生可以退回或修正。在完成影像审核后即通过资金管理平台系统进行支付。

由于财务共享服务中心将面对集团所有员工的报销业务，因而李宁公司也通过设置呼叫中心、财务邮箱等更好服务于公司内部。

三、财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。

(一)成本维度

每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。

(二)客户维度

此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。

(三)流程优化维度

共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。在实施过程中，李宁公司一直致力于业务流程的优化，并设置流程经理专岗，以对业务变化后的流程做出快速反应。

(四)工作质量维度

此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。我们可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。李宁公司通过建立报销单据池实现对员工审核单据的计件处理。同时对于差错率指率进行量化，使得共享中心得以持续稳定地工作运行。对于确实出现问题的员工通过编写改进计划，将改进结果一一落实。

综上所述，财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，作为财务管理度革的重要路径，通过流程优化、信息技术以及组织变更，创造出以客户为导向，以服务水平和市场竞争为基础，提供了标准化、统一化的共享服中心，实现了公司内部各流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变，也为财务人员的职业发展打开了一个更为广阔更有价值的新局面。

[1]陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社

[2]马林.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社

[3]普华永道.首席财务官——公司未来的建筑师[M].北京大学出版社