浅谈施工企业项目成本预算控制

2015-03-18宁波交通工程建设集团有限公司倪艳

财经界(学术版) 2015年16期

宁波交通工程建设集团有限公司倪艳

紧跟着建筑业的发展，其市场竞争也随之增大。施工企业要想谋得生存和更多的利益，第一点，务必要立足于市场，拓展经营范围；第二点，要进行成本预算控制，在确保施工质量的要求下，达到利润的最大化，而下文主要对成本预算控制的层面做了详细分析。

一、施工企业项目成本预算控制中所面临的问题

(一)成本预算不准确

在进行施工的过程中,是没有对相关项目负责人和各部门班组在成本控制中的绩效实施按期检测以及评定的,这样无法作为进行奖赏的有利根据。而唯有真正意义上做到责、权、利相互结合的成本控制,才可以达到预期成效。然而，在现实情形中常常是权责主体不准确,在对其责任进行追究时，各个部门都互相推卸责任，致使了其绩效考核项目无法实施责任制以及目标成本分离等。其责权利无法落实到实处,造成了其相关人员消极怠工,成本预算控制无法发挥根本作用。

(二)成本预算控制理念薄弱

对于进行预算的人员，是很难单独果断的处理繁琐和复杂的项目技术和经济方面等问题,最大的原因是其人员的成本预算控制能力差,综合素质不高。许多工作往往在事后处理时期，其预算管理部门在进行预算的过程中,就简略地把所取得的预算结果进行制定,没有对其预算项目实施调查分析以及论证，这样就会造成实际预算和成本预算控制存在很大的偏差。而对于成本预算，很多人都认为是预算人员的事情,跟其它人是无关的。但实际上，成本预算管理和企业所有人都是有着密不可分的联系的。而这样的一个现象，就会造成人员对成本预算控制的重视程度不高,也无法建立有效合理的成本预算控制对策，使得其相关的施工准备、验收以及使用等施工过程造成损害。

(三)成本预算控制机制不完善

就目前来说的施工项目通常都是采取项目经理负责制，人员、采购与分包等都由项目经理负责统筹。因为权利过大,很可能会缺乏必要的束缚,致使企业和项目经理利益发生冲突。因此，对于施工项目没有和项目经理没有过多交涉的，其成本权利应该是由企业自身进行掌握。有一些项目经理对于成本预算是没有过多关注的，直接就把成本预算给财务人员进行实施,其成本预算机制是不完善的。大部分施工项目是没有把减少的成本具体落实到相关责任人手上,而且其目标成本是没有进行分解的，这样就会很难下放其目标到各班组人员中。就现在来说，我国成本预算大部分几乎都是处于阶段的管理模式当中，缺少了对于施工项目在总体过程上的综合管理观念。其具体的项目成本管理不单单要包括成本核算,而且还可以作为事后控制的重要内容。其成本核算对具体产生的成本实施记录、归类以及计算,反映了执行的成效,可当作是循环成本控制的根据。

(四)成本预算和项目施工脱节

许多公司都是依据历史指标值以及过去活动为根据,确定出日后所要运用到的预算指标值，其是没有根据企业未来的发展趋势和未来活动当作评估值的。在公司和各个部门活动进行时,用上述的方法建立其成本预算,很可能会造成其预算指标缺少统一性和客观性。因为在人们的观念里,质量的提升必须是以加大成本为牺牲品,因此，一些项目经理为了可以免于接受其质量责任任务,常常就会片面的强调其施工质量,而忽略成本控制的关键,这就使得施工企业的利益无法最大化。而一些项目经理因为过于强调施工成本控制,会导致其项目施工质量较低，无法达到施工质量标准。现在来说,对于我国施工项目成本管理，是还没有建立起对施工项目质量成本的风险监控机制的,这样就会很容易造成施工过程中产生偷工减料的情况，影响施工项目工程质量。

二、施工企业项目成本预算控制对策

(一)明确成本预算控制

要明确其成本预算控制，需要确定全面预算的执行情况实施全方位的审查以及评定,分析不同因素对于预算管理的作用和影响,客观公平地分析评定不同部门预算中的执行程度,为制定下一年度的全面预算供给基础性的资料，其施工项目管理也需要制定健全的管理机制和制约机制，在施工项目承包之前,可采用风险预算的科学技术,运用价值工程项目,处理工程的功能需要。在对施工质量确保的情况下,提出不同的施工设计,且从技术以及经济上实施对比分析以及评价。不管是工程进行到哪一步骤,其管理和施工人员都应该依据事前的目标成本,进行成本核算。

(二)加强成本预算控制理念

对企业全体施工员工加强其成本预算控制理念，以企业战略为根基进行预算管理,使相关施工预算人员严格依照规范标准进行资质核查,掌握好施工预算的第一道关，对预算编制人员进行相关培训教育。其预算编制人员应知道成本预算中的价值、意义以及重要程度，确定预算编制的办法和怎么样把业务数据转变成财务信息数据么，这个也是确保预算编制正确性的核心。与此同时，要明确知道企业预算编制的流程、办法、机制以及工具。而企业在进行成本预算管理前,需要进行市场分析调查以及对企业资源进行分析,确定自身企业长期的发展战略,在这样的基础上制定不同时期的预算,使得企业可以将在不同时期的预算前后进行分析,防止成本预算的盲目性。相较于施工企业来说,不管是对质量投人不够，还是过多都会致使质量成本加大。所以,务必要进行全面质量管理。

(三)健全成本预算管理机制

施工项目务必要建立一个分工仔细、责任到人的成本预算管理机制,务必要清晰明确知道其项目经理是项目成本管理的第一责任人,明确其项目管理人员在管理中实际影响、地位以及所负责任制定成本预算控制的预警机制,合理控制成本预算中的执行情况。倘若其支出金额大于成本预算中的设计计划时,务必要向相关部门提出相应的申请,并且说明支出金额超过目标金额的原因。而预算管理部门有权限停止其预算安排。有关部门在进行认真处理以及分析时，对于预算作用影响程度，可以提出调整预算的申请,并说明实施调整的原因,设计调整的初步方案,进行调节前后的预算指标比较。对于上报预算管理中较高权利机构的预算调节所进行的审批核算，来保护预算管理中的严肃性,提升成本预算的约束力度。

(四)明确成本预算责任

施工成本预算控制需要在项目施工过程中,确定其成本管理责任，制定一个严谨的成本控制责任系统,用统一的标准和责任来进行束缚，指导不同施工企业中的员工,加强其主人翁意识,完善其激励体制,使不同人员都可以减少成本，节省开支，严格把控,确保施工项目实现预期的经济指标。而项目经理需要依据其合同要求在施工质量上以及进度等指标上进行实施,认真地制定好施工工程组织建设,当作是建设成本预算的基础。对施工合同中的暂定事项和有变更的分享工程,要进行严格核查。按时申报改进材料中的采购、收发、运输以及保管等环节的工作,降低不同环节中的损失和耗费,节省费用。其次，要采取精确的管理标准,科学摆放材料,节省二次搬运,对相关材料的领用做好管理方面的工作,避免材料的浪费等。在进行施工的过程中,施工单位需要严格把关质量,对施工项目按期实施质量检验,避免因质量方面的问题，造成人力物力等方面的损失。而对于施工过程中的许多问题是没有仔细进行分析的,也没有实质的控制以及解决措施。许多项目在进行施工中，仍然是依据经验至上这个办法,致使了项目在施工进行阶段，其经费投人常常会大于预算。而公司是以盈利为目的的组织,所以，对于以最小的投资取得最大的利润是企业的核心关键，因此在施工阶段，对其成本预算控制是成本控制的核心。