探讨集团企业实施全面预算管理的问题及其建议

浙江南大投资有限公司 吕东辰

近年来，随着现代企业规模的不断扩大，集团企业已经成为企业发展的一种重要的组织形式。因此，为了有效的加强对子公司的管理与控制、全面促进母公司的协同发展、实现集团企业的战略发展目标，全面预算管理之一有效的工具逐渐被越来越多的集团企业所采纳、应用。对于集团企业而言，传统的预算管理已经无法满足其发展的需要，很多集团逐步实现了全面预算管理，对企业的资本进行预算、对企业的财务进行预算、对企业的筹资进行预算、对企业的经营进行预算等。但是，在企业实施全面预算的初期，由于存在这样那样的问题，很多集团企业的管理人员对全面预算管理产生了迷茫，因此，研究集团企业全面预算管理中存在的问题并针对问题提出具体的建议是每一个集团企业必须正视的问题。

一、集团企业全面预算管理中存在的问题

有的集团企业在实施了一段时间的全面预算管理后，存在于其中的一些问题逐渐凸显出来。

(一)对全面预算管理的认识模糊

在全面预算管理实施初期，很多集团企业的预算工作大部分是由企业的财务部门来完成的。这在很大程度上表现出集团企业的员工与领导并未认识到全面预算管理对集团发展的重要性。而对于企业的财务部门而言，面对增加的预算工作量，无暇顾及财务管理的其他工作，而只是消极的应付预算管理的相关工作。并且很多员工也不清楚全面预算管理工作的真正内涵，更不清楚自己在全面预算管理工作中的角色。不参加预算的而变质、对上级指派的任务照章执行，而一旦出现预算目标与员工的个人利益出现冲突时，就会有员工产生一种抵触的情绪，认为全面预算管理不仅耗时耗力，更是得不偿失，这种思想觉悟认识上的差距导致企业的预算执行力较差。

(二)集团和各下属公司之间的全面预算管理衔接困难重重

这种困难主要体现在：一方面，由于很多集团企业为了扩大经营规模、增加集团利益而采取多元化的经营模式，这就导致集团的子公司在规模、行业、经营范围、经营业绩等方面存在着巨大差异。因此，集团企业在设计全面预算管理制度是应该一视同仁，统一制定预算编制的表格、编制预算的方法、预算考核等。而此时集团的全面预算管理指标在经过进一步的细化与分解后很难实现统一，也就造成了预算编制粗糙、考核的关键性指标一致，无法发挥预算的积极引导作用。另一方面，集团在分解预算目标时，各集团子公司都从自身的经济利益出发，相互之间推诿责任、力争对自身发展有力的目标最终导致集团预算目标的层层分解不仅费时费力，还达不到应有的效果。

(三)预算的刚性与组织的肉刑之间的巨大矛盾

很多集团具有加强的灵活性，这也是集团企业发展的最大优势。但是，全民预算管理实施后，很多经济事项都必须严格按照预算的要求来执行，一旦出现超预算、预算外业务或事项时，其审批程序繁杂、耗时，例如：某集团公司的财务室被盗，丢失了电脑和一些其他物品，但是再次购买这些用品必然会产生超预算支出，，在经过层层审批后已经过了半个月，这严重影响了财务部门正常的工作。另外，有的集团企业为设置预算的调整机制。例如：有的集团在年初对企业的销售进行预测时很可能出现不准确的问题，如果年中出现一些突发事件，例如：国家政策的变化、行业结构的调整等，必然会导致预算与实际的偏离。如果没能及时对这种偏差进行调整，那么必将影响集团组织的柔性化发展。

(四)预算松弛现象明显

很多集团企业对其子公司的绩效考核中加入了预算的执行与完成情况，并在考核中要求一票否决，即：对于没有按时完成预算的收入、利润指标，就不发给该子公司相应的奖金，并且还会按照完成的情况来扣除相关当事人的薪酬。这种考核标准严格执行后，使得集团内部各子公司的经理纷纷意识到，只要超额完成的越多，那么明年的预算指标就会更高，长此下去，他们的预算指标岂不是永无止境的增加？这也就迫使很多经理采取利润操纵、集中花钱等行为的发生，由于缺乏月考核、季度考核，这些问题很难及时发现。还有的集团没有将费用进行固定化、变动化的区分，有的子公司或部门本来只有20 个人的人力费用预算，但是在编制预算费用时做出了35 个人的费用预算，由于集团企业的财务部门只对年终总数进行考察，对于产生的多余的资金就被抵作别的费用。这些不合理现象与问题不到年底很难发现。预算的松弛导致集团企业预算的不准确，这些问题将对全面预算管理工作造成严重影响。

二、集团企业全面预算管理改进的有效措施

(一)不断完善集团企业的全面预算管理组织机构

这就要求集团企业必须从集团层面、子集团层面、子公司层面来建立全面预算管理的组织机构。集团总部的董事会是集团的最高决策权力机构，应在其下面分设全面预算管理委员会，并对全面预算等相关事业进行审议。在子集团层面应遵照总集团的预算管理委员会的组织机构行使设立全面预算管理体系，成立包括预算管理委员会在内的预算责任中心、预算监督机构等。子公司并不具备投资决策权，因此，在成本效益原则的基础上，子公司应在财务部门中指定一个人专职负责预算管理的日常工作。

(二)设立符合集团及子公司发展的全面预算管理目标

集团企业为了能够迅速的扩大市场份额、占领市场、增加销售收入、迅速成长为全国的大中型集团企业，就必须制定符合集团发展的战略目标，在确定战略发展规划化时，一定要根据这一目标来确定预算的关键指标，由于各集团的下属子公司的业务范围不同、发展阶段不同、发展目标的不同，因此要针对不同的层级来设置不同的预算管理目标，但是不同层级之间的预算管理目标又必须实现有效的衔接，实现这些目标的整体统一，并且为集团的整体战略发展服务。

(三)加强对集团企业全面预算的编制

对预算的核心指标进行分解，先形成业务预算，在编制业务预算时可以采取固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算和概率预算等方法进行编制，编制内容包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、人力资源成本预算、制造费用预算、生产成本预算、销售及管理费用预算等。

(四)加强对集团企业全面预算的执行的监督

在信息环境下，集团企业的全面预算一经核准，通过完善科学的软件系统直接下达到各职能部门，那么，相关部门就必须严格按照预算指标的内容执行。信息软件系统在进行编制时，会针对部门的职能编制相应的预测。我们必须强调的是各部门的预算执行并不是盲目的，在信息化环境下，企业内部的相关信息是公开的、透明的，各部门之间可以在预算执行时进行信息沟通与交流，也可以及时与上级部门进行商讨，对于一些特殊情况，如果预算数额与实际数额之间出现偏差，可以及时与上级部门沟通、汇报。

(五)加强对集团全面预算管理的考核

各集团企业应根据自身的发展实际建立以战略发展为导向的预算考评体系，因为战略导向可以避免集团短视经济行为的发生。在考评的指标设计上可以将长期指标与短期指标进行融合。

三、结束语

总之，全面预算管理作为一种比较成熟的企业管理方式，将企业的资金流、业务流、物流、信息流都整合在了一起，对实现集团企业的战略目标、经营目标、自己的呢控制、分散集团的经营风险、优化集团的资源配置等有着重要的意义，并为实现集团企业的利益最大化奠定了基础。

[1]刘文志.全面预算管理在民营集团企业的应用研究[J].生产力研究,2012

[2]宋良荣，江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究,2014

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