EPC项目全面预算管理体系分析

中国机械设备工程股份有限公司 刘婷

伴随国家宏观经济“走出去”的思路，越来越多的中国企业以EPC项目为核心在境外国际工程市场上充分竞争。伴随着中国企业在海外工程市场中的份额逐年增加，项目的收益水平却在逐年下降。从总体毛利率来看，已从90年代海外EPC项目初始阶段的15%下降到目前平均8%的水平。透过其表面现象来追寻其本质，不难发现：在发达国家市场上，中国企业的技术水平与管理水平无法满足业主需求，虽然价格相对低廉，却无法形成价格优势；在发展中国家市场上，由于其自身技术及管理水平起点较低，中国设备及施工基本可以满足建设需要，价格优势成为中国企业在发展中国家市场上竞争的核心优势。值得关注的是，价格优势永远是相对的，随着竞争不断加剧，企业价格优势会逐渐消失，项目收益水平也会不断下降。面对这种情况，只有将项目预算精细化管理，才能在竞争激烈的国际工程EPC 项目中取得收益，这与企业的全面预算管理密切相关。例如：全面预算管理思想意识淡薄、全面预算管理机制不完善等，这些问题的存在严重制约着我国EPC 承包商的发展。

一、EPC项目全面预算管理与企业全面预算的区别、联系

全面预算管理已经成为现代企业财务管理精细化的重要手段之一，许多企业已经将全面预算管理视为一种优化企业资金管理的首选方法。而国际工程EPC项目因其具有动态循环性、实践跨度长等特点，常常与企业按年度制定的战略、计划以及绩效、考核等管理指标体系脱节，无法达到预期效果。实践中，EPC总承包商若能对整体或单个项目进行全面预算管理，将能有效降低成本费用、合理规划资金收支、建立有效的激励考核指标体系，为提升项目收益水平奠定坚实的基础。全面预算管理的最明显特征就是涉及面全，对于EPC 承包商而言其预算可以分解为：成本及付款预算、费用预算、收入预算、盈利预算这四部分内容。在实际应用过程中，首先要明确EPC 项目全面预算管理与企业全面预算管理的区别和联系。

(一)两者的区别

1、编制的期间不同

一般而言，企业的全面预算管理都是以一个会计年度作为编制期间的，并对企业的某一年度的全面预算进行统筹的编制；而国际工程EPC 项目全面预算则不同，主要是以项目的生命周期作为预算编制周期，并对每一个项目的生命周期的全面预算进行统筹的编制。例如：一般企业的会计年度为一年，而国际工程EPC 项目的周期较长，一般为2-3年，有的甚至长达5-6年。

2、编制的内容与范围不同

不同于企业的全面预算管理，国际工程EPC 项目的全面预算的编制范围较小，内容极具针对性、具体性。在一般的企业预算管理中，全面预算管理是一项系统性、复杂性的工程，是对企业进行的全方位预算。而国际工程EPC 项目则不同，其全面预算仅仅是针对能够综合的反应企业在某一个项目生命周期内的现金流量、项目细化单元经营成果、财务状况等进行预算的综合体系。

(二)二者密切相关

虽然现代企业的全面预算管理同国际工程EPC 项目的全面预算管理存在以上区别，但二者之间的联系也是极为密切的。很明显，国际工程EPC项目全面预算管理是企业进行全面预算管理的一个重要组成部分，二者是相辅相成、缺一不可的。特别是对于国际工程EPC项目全面预算管理的组织机构、预算管理指标体系、预算的编制、预算的执行、预算的调整等都是遵照企业的全面预算管理的规定进行的，而国际工程EPC项目全面预算则是企业全面预算的一个补充或重要内容。简单来说，企业的年度全面预算中包含了多个EPC 项目预算管理体系本年度内的目标值，而EPC 项目的全面预算管理则是企业进行全面预算精细化管理的充分体现，是企业全面预算顺利实施的强有力保障。

二、解决我国国际工程EPC项目全面预算管理问题的有效措施

(一)树立全面预算管理的新理念

企业全面预算管理体系能够顺利实施的前提是将该理念贯穿在企业文化中，使得企业各层级管理者和员工都认同并遵守全面预算管理目标及要求。同理，要做好国际工程EPC项目的全面预算管理工作，也必然要求EPC项目承包商从上到下树立全面预算管理的新理念。在企业内部树立全员参与的预算管理意识，强化预算管理的群体力量。另外，对于企业已经确定的预算目标必须严格遵守执行不能随意进行更改。

(二)建立并完善全面预算管理制度

1、EPC项目全面预算组织机构

在企业内部成立由公司一把手担任主要负责人、由各职能部门负责人担任成员的全面预算管理领导小组，在企业内部推行全员参与的全面预算管理。同时，针对EPC 项目全面预算应建立由项目经理为主要负责人的项目全面预算编制小组，EPC项目组内各技术专业人员、财务、资金、法律等职能支持人员协同项目全面预算的编制，保证预算的全面性、权威性，真正树立EPC项目全面预算的组织机构。

2、EPC项目全面预算指标体系

同企业全面预算管理体系类似，EPC 项目全面预算管理体系也需要建立定性和定量指标相结合的指标体系，为指标分析和考核提供可操作、可量化的分析基础。通常来讲，EPC项目全面预算指标体系应以指标覆盖全过程、专业及人员全覆盖、现金流为正、拆分核算单元以及精细核算为原则。具体可包括：按照项目执行阶段划分的设计阶段指标体系、设备采购阶段指标体系、施工及分包阶段指标体系、完工后交付前指标体系以及后期运维指标体系；按照财务内容划分的前期费用指标体系、资金收支情况指标体系、财务资源占用指标体系等。

3、EPC项目全面预算编制

对于国际工程EPC承包施工企业而言，具有投资风险大、投资金额大、施工时间长等特点，因此，企业为了在激烈的国际市场竞争中获胜就必须进行全面性的、整体性的筹划。同时，在考虑其规划的内容时，必须明确其战略发展目标与规划，为企业的发展制定出短期、中期、长期预算目标。在编制EPC项目全面预算时应根据本单位在预算管理中存在的主要问题，明确责任中心的职责，确定总体预算目标，并依据企业的实际发展状况、管理模式、管理经验、行业特点等创建适合本企业的项目成本体系、费用体系等。建立一套自下而上、自上而下双向沟通的预算编制程序和体系，形成EPC项目全面预算报表及辅助说明。

4、EPC项目全面预算执行和分析

国际工程EPC 项目企业在制定了预算目标后，就必须严格按照预算的规定来执行，以保证预算目标的实现。而对预算的执行一定要做好执行控制、调整控制、反馈控制的监控。在预算管理的过程中，企业内部各部门应积极参与到预算的编制中来。由于在企业的经营过程中存在的主客观条件经常发生变化，为了保证预算的严谨性、科学性、可操作性，就需要对预算进行一些调整。在具体地实施过程中通过及时的反馈，总结预算的执行情况，找出存在差异的原因及时提出改进意见。

总之，国际工程EPC 项目全面预算管理作为现代企业财务精细化管理的一种体现，是现代承包企业走出国门、进行竞争的成本费用控制的最基础方法、也是一种创新的体现，是对国际工程EPC项目的事前预算，是保证每一个国际工程EPC 项目能够为企业做出盈利贡献的有效管理体系，它将为现代企业的全面预算管理奠定坚实的基础，在现代企业管理中的重要性不言而喻。

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