国有集团企业绩效评价体系建立的思考——基于一汽集团绩效管理改革的案例研究

中南财经政法大学会计学院 李家媛

近年来，我国大量企业建立了集团管理模式，而我国企业集团中国有企业又占大部分，国有资本的大量存在使得我国企业集团在其发展过程中，与国外的企业集团管理模式有着很大差别。而绩效评价正是企业管理中的重要一环，也是进一步管理活动的前提。管理大师德鲁克说过“如果你不评价，你就无法管理”。绩效评价是一个审视过去、计量得失从而明确未来方向的过程，对于企业的持续发展举足轻重。因此，对于我国大型国有集团企业，建立合适的绩效评价体系成为其持续发展的必然要求。

一、案例介绍

一汽作为中国汽车工业的长子，曾经创造过中国汽车工业的无数个辉煌和奇迹。然而，2000年以后，随着汽车开始逐渐进入家庭，我国汽车行业竞争也日趋激烈。市场环境的变化给一汽带来了巨大的竞争压力，为提升企业的战略执行力和组织协同力，提高企业的经营质量，实现国有资产的保值增值，集团公司在2009年做出了“建立战略导向的绩效考评体系，实施全员绩效管理”的重要战略决策。集团绩效管理体系建设工作于2009年8月1日正式启动，按照“总体设计、分步实施、逐步完善”的方针推进项目实施。基于对已有考核体系的分析，以及对国际上主流考核工具的研究，一汽集团选定了平衡计分卡为工具，开发集团公司及各级责任人绩效指标，建立战略导向的绩效管理体系。

集团绩效管理改革取得了显著成效，超额完成国资委下达的各项考核任务，销量和收入、利润等指标均表现良好，企业在全球财务500强中的排名也连年提升，彰显了集团绩效考核体系改革的作用。

二、案例分析与讨论

(一)集团考核工具和考核方法的选择

一汽集团采用了平衡记分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）来建立绩效管理体系，并在具体指标中融入经济增加值（EVA）的思想。集团平衡记分卡的使用改变了各公司以往只关注财务数据的现象，将财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标等予以综合，将旗下各公司的管理方向导向了人才、客户、产品质量、研发创新和公司成长性等方面，使企业不仅关注当前利益，更关注长期发展；而KPI则通过具体的量化指标避免了因战略目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，有助于集团制定基于战略、支持战略的各级目标。经济增加值(EVA)从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发,维护了所有者利益,是目前被世界优秀企业普遍采用的财务指标。然而，EVA无法摆脱财务指标带给企业的短视效应，因此一汽集团将EVA引入BSC体系中，利用BSC注重长期发展的特点，很好的弥补了EVA的不足。同时，将EVA作为BSC中财务方面的核心评价指标,体现了集团管理观念的进步，即从追求企业自身利益过渡到为企业所有者创造财富。因此，一汽集团整合EVA与BSC，重构其业绩评价体系的行为是合理的。

(二)对财务维度KPI指标适用性的探讨

本文利用集团下五家上市公司一汽夏利(000927)、一汽轿车(000800)、一汽富维(600742)、长春一东(600148)、启明信息(002232)公开披露财务数据，建立一元线性模型，通过回归分析，探讨一汽集团平衡积分卡中财务维度指标的选取是否能够真实反映旗下企业的经营表现与业绩，即财务维度两个KPI指标：利润总额和经济增加值的适用性。

本文采用市场增加值MVA作为因变量，代表公司价值的市场表现。MVA代表一家公司从创立至今,包括保留盈余在内,投资人投入的现金和现在股东以市价出售股份时回报的现金差异。选取五个财务维度指标作为解释变量分别对被解释变量回归：经济增加值、净利润、营业利润率、总资产利润率及净资产收益率。

本文选取的解释变量中营业利润率、总资产利润率及净资产收益率数据来自于上市公司年报，而EVA与MVA没有公开数据，本文根据理论公式对二者进行了计算，EVA=税后净营业利润-（总资本×资本成本率），MVA=总市值-总资本。

利用以上数据，运用EVIEWS软件对五个解释变量指标分别进行回归分析得到结果如下表

判定系数0.3218 0.4849 0.0218 0.0469 0.1025解释变量EVA净利润营业利润率总资产利润率净资产收益率截距项504418.1 324202.9 515050.4 440258.6 399202.8 P值0.0007 0.0143 0.0063 0.0332 0.0370斜率项15.89175 9.460573 19881.11 27177.84 22649.03 P值0.0031 0.0001 0.4807 0.2981 0.1186

从上表中可以看出，净利润对MVA的解释程度最佳，模型拟合效果最好，且各参数均通过检验；EVA次之；而其余三个传统盈利能力指标对MVA的回归效果较差。回归结果表明，我国广大投资者在衡量公司表现时仍以利润绝对值主导公司价值的思路占主导地位,但是在公司价值评估方面也已经开始考虑资本成本，这可以从EVA对MVA的解释能力己达到一定的水平中反映出来。

因此，一汽集团选择净利润和EVA作为旗下各子公司业绩考核的财务指标是合理的，因为这两项指标能够最好的解释企业市场价值的波动，反映企业经营表现，使绩效评价具有真实性。

三、对一汽集团绩效考核体系的总体评价及改进建议

一汽集团的绩效考核体系基本上具有合理性，其优点包括：战略管理理念先进、指标选择合理、引进利益相关者理论、应用了权变思想等。然而，基于已有的理论研究并结合我国汽车行业的发展现状，本文认为，一汽集团的绩效评价体系仍可从以下几方面进行改进：

(一)加入否决项或加减分项

集团绩效评价体系改革前存在严重的整体协同能力的问题，主要体现在职能部与子公司之间、子公司之间缺乏有效协同，而集团治理模式下二级主体的协同配合又尤为重要。因此，一汽集团的平衡记分卡中可考虑引入适当的否决项或加减分项，以产生更强的约束力，引导各公司以集团利益为先，不为自身利益作出损害集团内其他主体的行为。

(二)增加环境保护与社会责任维度

近年来，经济发展与环境保护之间的有机协调成为国家经济发展的重点。落实到每一个企业，就要求企业在实现自身经营目标的同时兼顾其环境影响。一汽集团身处汽车制造这样的重工业行业，应考虑在平衡记分卡中增加环境保护与社会责任维度，以引导企业生产向低污染、低能耗的环境友好型方向发展，达到企业利益与社会公众利益的有机协调。

四、结束语

本文运用案例研究的方法，通过具体数据分析，深入探讨了一汽集团绩效评价体系改革的合理性，并为其提出进一步改进建议。通过本案例研究我们可以获得以下结论：一汽集团建立的战略导向绩效评价体系是适应现代企业发展要求的，其关键指标的选取，尤其是财务维度上关键指标--净利润及经济增加值的选取能够很好的反映企业的真实表现，保证了其绩效评价的正确性。绩效评价体系的进步带来了企业经营的快速发展，为一汽集团的长远发展奠定了根基。

从一汽集团的改革经验中，我们应该看到，绩效评价对于一个企业具有不可忽视的重要性。因此，对于正处在高速发展阶段的我国企业，尤其是处于企业体制改革进程之中的国有企业而言，建立合理有效的绩效评价体系是企业发展的必然要求。一汽集团的改革经验说明，平衡记分卡作为先进的绩效管理工具可以适用于我国企业，应该被更大范围的推广。同时，由于我国市场经济尚未完善，股票市场也仍处于震荡发展之中，传统的利润至上的观点任然在企业价值评价中占据主导地位。因此，在向目前主流的EVA等指标过渡的过程中，我们不能忽视传统利润指标的影响，更不能在绩效考核时将其摒弃。在此基础上，我国企业应该在借鉴引入西方先进绩效管理方法的同时应结合我国社会大环境，对其进行适当修正改进，以使其更好的切合我国企业的实际情况。

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