论财会风控知识在地方国企改革及建立激励与约束机制中的运用

2015-03-13舒险峰

中国乡镇企业会计 2015年11期

舒险峰

前言

伴随着经济发展，市场变化，企业战略发展和强化管理的需要，要求会计工作在传统的核算、监督的基础上，与互联网及信息化管理财务管理、内部控制等相互融合，不断地向参与企业综合管理延伸和拓展。其中，风险管理和内部控制一直是近年会计人员参与管理工作的重要手段。

一、风控管理的相关概念

通俗地说，风险管理是预测、分析、识别、评估可能发生的风险，并采取相应预防、应对、控制措施，包括强化内部控制和对外防范等；而内部控制则一般强调单位内部为防范风险制定的制度、规范、流程等管控措施和操作要求。可以说内部控制是风险管理是有机交融的，也是单位进行风险管理的具体手段。其中：对于内部控制，国家近年出台了一系列法规，建立起了由《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等构成的比较完整的内控规范体系。笔者认为，两者虽然在理论概念上有所区别，但实务中却密切联系和高度融通，不必太计较区分，都需要一体化统筹考虑和综合运用融入企业经营、管理活动当中，一起构成企业管理工作的重要内容。在本文中，笔者以下对风险管理和内部控制简并称为风控管理。

2015年，正值国企改革全面启动，作为风控管理的主力军财会人员，就要紧跟形势发展要求，首先要对本轮改革有全面了解和认识，运用风控管理相关知识，在国企改革中出谋划策，发挥积极作用。

二、地方国企经营处境和盈利要求

当前，受市场整体疲软，经济放缓，资金短缺，调结构、促转型等影响，国企都面临着严峻考验。特别是地方国企因整体经济低迷，或政策性要求限制，或自身资本实力小、管理缺失等原因影响，处于业绩下滑、少盈多亏状态。同时，从各地方实际情况来看，国企不仅难以依靠本已微薄的地方政府财政输血，反而还需要通过创收盈利，向财政上缴利润,未来最高比例要达到30%。规定国企红利上缴比例将形成倒逼机制，促使其优化盈利模式，提升盈利能力，增强竞争力。2015年，为推进国有企业改革，习主席提出三个“有利于”的要求，即“要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”，这为国企改革确立了价值判断标准。随着中央对央企改革的启动，后续具体、配套方案陆续推出，一些地方政府已经出台相应的文件，国企改革已全面展开。改革将是一项艰巨、庞大的系统工程，必然会面临巨大的风险和挑战，甚至要敢于凤凰涅槃，壮士断腕。但“事在人为”，国企改革首先要解决好“人”的问题，这其中就需要运用风控管理，建立、健全相应的激励与约束机制。

三、国企改革需要建立健全激励约束机制

在国企内部推行激励约束机制以增加活力是一项重要改革措施，对此，要从激励和约束两个方面着手。

（一）改革需要建立明确的激励机制

选好领头羊，统一认识，打造团队，离不开健全明确的激励机制。

1.对国有企业负责人的薪酬设计

在这方面，国资委起到主导作用。各级国资部门可以参照央企的相关规定操作。2015年起《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》已正式实施。配套的还有《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。这两项决议的生效和实施，不仅是对央企，也为各级地方政府国有资产管理部门、对所辖国有企业的薪酬管理和成本费用进行规范管理提供了重要的参照依据。其核心内容是将国企负责人收入由基本年薪、绩效工资、任期激励三部分组成。基本年薪易得但较低，绩效工资和任期奖励较高但需完成任务指标。同时，为了堵塞高层特权的漏洞，改革意见还对负责人年薪和福利性待遇双监管。如严控公积金缴存比例等；对日常经费的控制，制订《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》规定，对于以往正常经费支出外的变相薪酬福利进行了限制。另外，还有多项的配套文件对上述工资、福利待遇规定可以动态调整并严格控制，以此促使国企负责人要通过努力，就可以获得比较有竞争性的较好的待遇。

对薪酬制定需要完善的风控点有：从企业负责人角度，仅依靠该薪酬激励还不够，由于要面临很多风险和挑战，工作难度大，让其愿意或敢于放手一搏，还需配套规则。例如需要上级主管部门在明确物质激励的同时，要消除其深层顾虑，包括下达的计划指标是否合理，制定配套的连任规则等，不会遭到干不好挨整、干好别人接的问题，给干事者一个定心丸。从国资委管理角度，要合理对企业进行分类并测定目标系数，计划的基数和增幅要有可持续性和合理性，不能鞭打快牛或怠慢迟缓；政策及用人原则要公正、合理、透明、连续和稳定，才能起到激励的作用。

2.对国企其他员工的薪酬设计

在企业内控内部环境类指引中提到，现代企业竞争的关键在于人力资源竞争。人力资源对实现企业发展战略起到重要智力支持作用，经合理配置，可以全面提升企业核心竞争力。在明确负责人待遇、激励的同时，也对负责人提出了任务要求和施加了压力。要想实现目标，企业负责人必须依赖全体员工的共同努力。国企需要有必要自主权，管理层在设计员工薪酬体系时，为了更好地激发员工干劲，可由财会及人力资源部门协同制订员工薪酬组成。例如：人员的薪酬结构包括但不限于：职务、岗位工资（竞聘、上进）+职称、学历工资（素质、双轨）+本企业工龄工资（分档、贡献）+企业效益浮动奖金（敬业、协同）+合理化建议和突出贡献奖等。

此外，国资委2015发布的《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》，表明员工持股将选定一些混改央企进行先行试点，以增资扩股为主，向技术、经营管理骨干倾斜，鼓励人才投身企业。

对此的风控管理要注意：参照行业及企业负责人工资结构特点，对员工可在保障基本生活需求的同时，应突出效益奖金高于基本职务、岗位工资的特点，促使其要能与企业负责人同舟共济，关心企业发展，努力争创效益。同时，要通过规范薪酬体系、企业文化和发展愿景，突出国企的优势，让员工不会因暂时的企业困境和待遇低下而抱怨。关注核心骨干员工，不搞大锅饭，并运用公平竞争、合理激励手段。财务人员要协同人力资源部门测算人工成本并确定目标值。薪酬执行要选择时机，防止人才流失，目前整体经济不振，各行业都不景气，传统行业普遍薪资下滑也正是顺势调整的机会。

（二）改革需要健全严密的监控体系

国企改革的启动，既要侧重于人员激励，又要与风控管理相呼应，才能形成一个激励明确、监控有力的完整系统。在完善组织架构和机构设置同时，健全地方国企的监控体系，包括上级监督、内部控制、外部审计等。构建由企业、注册会计师和有关监管部门三位一体的、有效的内外部监督评价体系。

1.完善组织架构，引进监事会制度，健全派驻机制

选人环节的风险，从国企的选人用人体制看，主要负责人不是市场化选择的结果，而是按照党政机关干部的等级授职。这种情况下，组织上能看准人，国企就能发展好；但若这个人不行或发生“质变”，则该企业所有人的努力都可能白费。而且，企业若是决策权、执行权、监督权三权于一体的权力结构，就难形成科学的现代法人治理结构。如今，无论是企业，还是政府部门，都重视完善对权利的监督、制约，绝对的权利会产生腐败等问题。完善组织框架、重大事项集体决策、利用监事会制度是政府国资部门管理国企的必要手段。

《企业内部控制配套指引》中就组织架构设计和运行的主要风险指出，主要风险在于涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层的治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。这就要求按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡原则，明确董事会、监事会和经理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。要求对“三重一大”的特殊考虑，即企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

《公司法》中规定，国有独资公司不设置股东会，但设置董事会和建立监事会，成员由国有资产监督管理机构委派并要有职工代表。国有独资公司监事会成员不得少于五人，其中职工代表比例不得低于三分之一，并由公司职工代表大会选举产生。监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定。需强调，一些地方国资委就向国企派驻监事会和监事的事宜制定了实施办法（试行），但往往未明确从职工代表中选拔监事事宜，应当通过上级动员、员工大会推荐或自我推荐、或抽签等方式选拔，而不是由现有的企业管理层指派的做法，切实让基层员工有机会、有胆量真正参与企业改革和监督管理。

根据改革动向，未来可能要试点在国资委和经营性国企之间建立国有资本投资运营公司，做到监管者与投资人的分离。这就可能涉及国资委作为纯粹监管者对出资人和国企的全监控，以及出资人对国企通过派驻财务等高管、利益脱钩和岗位轮换等方式进行控制。

从内部机构层面看，主要风险在于设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低。内部机构的设计，应当体现不相容岗位相分离原则，对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。需注意的风控点有：

一是，部门设置要注意规范、合理和有效性。杜绝个别国企存在任人唯亲，因人设岗现象，例如，某小型国企将办公室分解成办公室、后勤部、车队并分别设置部门主任，各自为政。

二是，部门职能要分明，相互协同并制约。避免职能交叉、缺失或权责过于集中。一些国企出现部门职责不清或协同不够、工作失误及利益争夺、“能者多劳”等问题，例如，某国企开发公司对保险金代缴本应由前期部（经办复核）、经济部（主导计算）、财务部（审核发放）负责却由经济部单独计算并经办上缴，出现计算错误，多交10倍，造成事前、事中无控制，出了问题后却相互指责、推诿。

三是，人员岗位职责要明确、配置合理，财务、经济岗位要有复核。

用人方面，对核心骨干员工可通过职务晋升与资质学历等的双轨制，

拓宽人才晋升通道，做到“一山能容二虎”只是分工不同，比如部门设正副职，岗位配A、B角，这样既能保证核心员工有后备，又保障工作的连续性，更是内控管理的需要。

可见，要管好人，首先就要改变国企的权力结构与选人用人体制这两个根本性问题，需要依据法规，用内控的思维来加以落实。当然，国企内控不是简单的“掺沙子”，“我的人”不是为了搞内耗和平衡，需要以科学、客观、公正的态度，制定执行一整套周密、严谨、适用的企业管理体系，提升决策和管理水平，减少企业的系统风险发生。

2.建立内控制度和健全风险管理

加强风控管理，不仅是防止国有资产流失、保值增值的重要手段，也是管理者完成任期目标、防范风险的有效措施，还是维护全体员工共同利益和营造积极、健康的企业文化的重要方法。国企应依据自身需要，结合企业自身特点和管理要求，建立贯通各个部门、各个环节和每个岗位的制度及流程，比如，对每一笔销售数据要做到部门内部有复核，部门之间有核对，不可单环节操作。再如，各部门的正副职，共同参加公司会议，既相互配合，又相互促进，相互后备，部门经理也应承担部门的具体工作等。国企还可借助专业公司和人士协助设计制度及流程，并结合劳动合同法等法规以及公司奖惩制度让每个人都不能贪、不敢贪、不想贪。

3.借助审计工作完善管理

加强对国有企业的监管，就要对国有企业、国有资产、国有资本实行审计监督全覆盖，包括国家及社会、内部审计。审计监督虽主要侧重于财务、经济方面，但往往还能从中发现企业经营管理中存在的漏洞和问题。对于设有内审的国企，在部门定位上要直接归属董事会，可就日常、临时审计等工作提出工作计划和部署，其成员一般可由财务、工程、预算、土水电等各专业人才组成。如果规模小、人员少，与人力资源和法务部协同不够，存在任务技能单一、缺乏工作力度和实际独立性差等问题，就需要外部配合；对不单设立审计部门的国企，可借助政府审计及注册会计师审计，甚至专业管理、监理公司，还可聘请有企业实践工作、管理经验的专业顾问，参与审计监督工作。

四、营造企业文化中的风控管理

企业文化范畴很广，但与激励制约相关的主要是解决国企“通病”，如搞关系、找后台、论资格，能干不如会表现、员工缺乏晋升通道和发挥的空间，企业人心涣散，出工不出力等等问候。在改革的生死存亡之际须依靠上层设计，完善制度，奖罚分明，鼓励先进，打击不良习气。

营造企业文化，就要特别重视对中层干部的管理，企业的中层是承上启下的枢纽，是执行企业负责人战略意图、带好员工队伍的关键。干部本身的素质、能力、觉悟等都会对改革实施产生直接的、具体的甚至是重大影响。要加强中层干部管理，保证制度落实不走样，让能者上、庸者下。可以考虑合理增加市场化选聘比例，对现有干部队伍在动员、教育的基础上也要敢于动刀，比如对个别有一定背景，其能力不足却善于欺下瞒上、推诿扯皮，阻碍企业改革和文化建设的中层干部作出调整，甚至清除。具体可鼓励全员竞聘，首先，中高层竞聘上岗，在竞聘环节可由上级政府和国资部门、专家等协同参与，有关部门和国企公司先派人向外来的竞聘者介绍情况、提出要求，待准备一段时间后与现有中层干部同台竞演，提交工作方案和设想。经层层选聘，真正选才任能，让国企成为人才奋斗的平台而不是凭关系养闲人的会所。此外，通过将头脑风暴会、员工恳谈会、董事长信箱等制度化，都会在很大程度上激发员工干劲，同时会增强企业负责人的感召力，有助于国企改革的顺利推进和目标任务的完成。