海尔的“小微”在颠覆什么？

庄文静

海尔的互联网转型，正在推动每个员工转变成“创客”。

创客在海尔内部不断成长，发展成为“小微”。如今，在海尔近200个“小微”团队中，“小微”不断地通过互联网探知用户需求，和用户实时交互，从而将各种好的idea变成产品。

“员工创客化”，是海尔2014年里最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年，遇到了诸多挑战，但却收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨。越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。

不再是“海尔员工”

如果有这样一款产品，可以满足普通家庭对于空气的各类需求，比如空气净化、加湿、除湿、香薰，并且能通过随意组合来优化和改变功能，你会不会动心呢？

2014年12月，“空气魔方”在海尔互联网转型的“全员创客化”平台上诞生了。这个“小微”创造的新品，通过与81万用户进行交互沟通，然后从产品设计、研发到产品成型仅耗时6个月，到第8个月时，便实现了量产。

“这样的创新尺度和研发速度，在传统的制造产业是很难想象的。”海尔空气质量解决方案“小微主”朱振学自豪地对《中外管理》说。在海尔工作了22年的朱振学，自从上海交大毕业后就进入了海尔，创造了海尔产品历史上多个第一：从第一台交流变频，第一台直流变频，到第一台自由组合的产品，以及海尔天樽、帝樽空调的结构设计和研发。

如今，海尔的互联网转型，让这个曾经的技术狂人迅速转变成一名“创客”。

“过去做产品，通常都是企业自行定产、定价、定规格、定型号，然后推向市场。”朱振学回忆以前做产品研发时，几乎都是这样的套路，“顶多是选一些用户代表，商谈一下基本的市场需求，产品思路就算定型了。”

然而，今天“小微”越来越多地需要自己去问用户：到底需要什么样的产品？需要什么样的感受和体验？要解决哪些痛点？如何让你们尖叫？

从产品思维切换到用户思维，这是给每个“小微”提出重大考验的难题——因为，他们已经不再是“海尔员工”，而是自负盈亏的“小微”。

尽管朱振学在转型初期也有一些困惑，但海尔明晰的战略定位、机制，以及不断分享的经验和模式，让朱振学很快进入了角色：既然‘小微必须做出用户满意的产品才能生存，那就要想方设法倾听用户的需求。

“小微”的换脑

海尔“空气魔方”的所有创意、基本功能、细节设计、名字、定价等，全部都是通过与用户不断交互出来的。

朱振学称，通过海尔社区、海尔好空气App、海尔空调官方微博及外部微信、微博、社区等平台，海尔了解了81万用户的需求，这才诞生了今天的“空气魔方”。

在与用户“磨合”中，他们总结了用户林林总总的痛点。比如：既要能移动，又要能防止孩子乱推;电源线应像吸尘器那样一按即收;适用于有婴幼儿的居室环境使用;能随意组合使用，有些功能不需要可以移除或干脆不购买等。

“我们与用户的交互是没有起点，也没有终点的。”他说。

在“空气魔方”研发设计初期，如何将不同功能的几大模块连接在一起，一直困扰着团队。

一个月多以后，经过不断与用户交互和利用互联网找方法，朱振学最终找到了解决方案——耦合连接。他立刻联系到了全国最好的耦合器生产企业，与其合作，将这项技术应用到“空气魔方”中。而这项技术的灵感就是源于网友们的启发。

“我觉得生活就是这么富有诗情画意，当我把感情用在产品上的时候，就会有惊喜发生。”回想设计初衷，朱振学仍然兴奋不已。他觉得，制造业本身不是冷冰冰的，而应该是有温度的，只有富有灵性的产品才会真正打动用户。

在造型上，“空气魔方”也是运用中国人预示节节高的竹节形状，还很像欧式的罗马柱。“一个机器放在家里，应该是一个艺术品。无论是设计团队，还是交互团队，只要有把心、把方案深深扎在用户需求里的情怀，就一定会创造出很多用户喜欢的产品。”朱振学说。

从员工到创客的角色转变，朱振学对此有自己的理解：就是要从产品思维变成用户思维。由用户参与，用户主导，海尔与用户、资源方最终来完成整个创意转化的过程，这就是创客思维的体现。当然，产品上市后，海尔“小微”团队的工作还没有完成，还要收集用户需求，倾听市场的声音和反馈，从而不断地进行产品升级和迭代。朱振学认为，只要以用户为核心，和用户交朋友，永远会发现很多需要被满足的痛点和需求。”

“创客化”就是实现为用户订制自己想要的产品。现在海尔的所有开发项目，都必须遵循的前提是要有用户流量，否则这个产品就不要开发。

交互，是海尔“小微”的生命

在海尔的“创客化”实践中，不仅C2C的产品是“小微”在与用户交互中完成的，B2B业务也不可避免地实践这种模式，就是和用户协作、共同完成创新。

宋克所负责的商用冷柜产品线就是一个成功的市场“小微”。在宋克与可口可乐、联合利华、7-11等大用户的交互沟通中，都被启发出了新的思路。

以海尔为某公司提供的冷柜业务为例。这个产品客户面非常广，包括大型商超、批发商，乃至终端个人用户。“小微”的一项重要工作，就是通过拜访经销商，摸清终端市场需求，根据这些需求，针对性地进行“靶向式”创新。

在交互中，“小微”发现：那些卖冰淇淋的客户，一贯做法就是坐等顾客到来，而冰激凌的销售效果时好时坏。获得这个信息后，能不能打破以往的展示和售卖方式，让冰柜本身就具有“呼唤”用户的功能，就成了“小微”发现的需求。

宋克的创意是：把冰柜的外型设计做成一个笑脸型冰柜，像一个婴儿篮。另外，冰柜可以通过红外线感知到远处有人过来，就会自动播放吸引人的冰激凌视频和宣传片。假如用户被成功“呼唤”，它还能进行一些实时交互，顾客扫描弹出的二维码就能与冰柜进行互动。之后，“冰柜”还会持续给用户推送新的产品内容。

而传统的做法，海尔的客户往往只是多加几个冰激凌促销员，如此可为客户剩下不菲的人力成本。

用户总有未被满足的需求。但事实上，有些需求用户连自己都说不清楚，需要“小微”帮助他们挖掘出来，并且变成现实的解决方案。如今，这款有创意的人机交互型冷柜在欧美街头已经普及，2015年将在国内全面上市。

原来产品的研发人员，通常会依托调研机构的抽样调查，根据碎片化的信息闭门造车。“现在我们不仅要直接跟用户沟通，而且要跟用户的用户，甚至用户的用户的用户，进行零距离接触。”宋克说。

“这样还会有什么风险吗？用户亲自参与到‘小微的方案里，又怎么会‘废掉这些项目？”宋克称，这才是真正“生死存亡”的战略合作关系。