财务管理在企业整体PDCA循环中的作用

吴芳

摘要：PDCA质量管理程序作为管理的重要方法，已被广泛应用到各领域具体工作中，并起到了非常重要的作用。本文从企业实现目标的过程分析PDCA循环在企业管理中如何运用，以及在这一过程中，财务管理如何发挥其特有的积极作用。

关键词：财务管理 PDCA循环 作用

在当今全球经济一体化和市场经济激烈竞争的环境下，提高企业经济效益，提升竞争能力是每个企业所追求的目标。为实现这一目标，一方面，企业不断扩张，加大企业市场占有率；另一方面，在压缩成本上也做足了功夫。更多的新型企业越来越注重加强企业管理能力，“向管理要效益”也成为越来越多的企业口号，而财务管理水平是企业管理水平的一面镜子，所以各企业越来越关注这一方面。提升企业的管理能力，有多种途径，本文通过借鉴项目管理体系中的质量管理的一种提升方法—PDCA管理方法，将其引申至整个企业的管理活动中，并重点介绍财务管理在企业管理过程中的重要作用。

一、关于PDCA循环与财务管理

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内各个单位及个人。企业根据企业的方针目标，形成自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。周而复始，通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进，以实现企业的总体目标。

企业发展过程是一个设立目标——实现目标——设立并实现更远大目标的过程，企业终极目标的实现是最大的环，每一年度目标设立及实现过程是大环里面的小环，而每一个小环中企业每一个单位之间进行的活动被视为小小环，财务管理既是小小环的一部分，与企业其他单位协作实现阶段目标，更是企业整体目标实现过程中非常重要的一部分，发挥着承上启下、承接转合的连接作用。

二、财务管理在企业PDCA循环过程中发挥的作用

（一）计划过程（Plan）

整体战略目标的实现过程，就是每一年度预算目标的制定及实现过程。整体战略目标实现可以看做是一个大的PDCA循环过程，而每一年度全面预算目标的完成过程可以视为是一个小循环。在每一个小循环过程中，则是以上一年度预算执行情况为基础，考虑执行过程中成效与不足，在此基础上提出下一年度的经营方针目标及全面预算指标，并将全年计划分解给不同的单位，在一定的时间范围内完成，每一个单位围绕全面预算目标制定各自一年的工作计划。财务管理在此阶段的重点就是总结以前年度预算不足之处，并综合各部门意见，提出改进措施，并以年度预算的形式固定。

（二）执行过程（Do）和检查过程（Check）

在质量控制体系中这是两个完全分立的过程，但在企业实现目标的PDCA循环过程中，在公司全面预算执行层面上，这两个过程相互依存，紧密相连，几乎合二为一。财务决算就是对公司全年预算目标执行情况的全面总结，是对全年财务执行过程中纠偏活动的全面反映，是检验全年各单位计划完成情况的综合指标，财务管理工作中各环节是否流畅，直接反映出公司整体管理机制体制是否健全。任何业务归根到底是经济业务，任何环节出现问题，都会映射到财务关系上，因此，财务管理中出现的任何细小的问题，都需要逆向排查，找到问题的根源所在，堵塞漏洞。在下一步的工作中，作为各单位重点关注解决的对象，形成管理的螺旋式上升，这也就是PDCA循环中最后要做的事情——处理。

（三）处理过程（Act）

处理包含了两方面工作：一是对上述目标完成过程中好的经验措施，进行标准化，固定成绩，以便以后的执行和推广；二是需要对目标完成过程中出现的问题进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据，在下一个PDCA循环过程中解决，如此，周而复始，螺旋上升。财务的职能是反映和监督，是对整个企业运行过程的反应和监督。在企业运行过程中，财务核算是对企业阶段性业务工作的全面反映，通过反映的过程，总结成绩，推广经验，同时，发现问题，实现其监督职能，形成PDCA管理下一轮循环的起点，有针对性地开展工作。对企业而言，每个内部组织单位，在这一过程中，既要解决本组织内部在经营过程中出现的问题，解决各自小循环过程中出现的问题，更要重视在企业整体目标实现过程中出现的关联问题。前者重点解决组织内部出现的问题，属于专业问题；后者着重协调在企业整体运行中出现的矛盾，属于全局问题。

在实际工作中，大部分企业也基本是按照这样的流程运行，即：预算编制——预算分解——预算执行——预算对比，实现企业既定目标，完成一轮循环管理，进入下一轮循环。但是，大部分企业也存在PDCA循环过程中的效能的损失，本来应该在第一轮应该解决的问题，拖到后面才能被意识到，管理严重滞后。笔者认为其主要原因在于，循环过程不连续或者循环过程不是闭环管理，发现的小问题，没有引起相关单位的足够重视，没有及时解决落实。财务管理在年终进行全面决算后，发现的问题往往都是各单位协调解决不得力、汇聚到财务的集中体现。企业内部管理体制不健全，责权利不对等，表现在财务就可能会是流程流转程序不对不全这种小事，就会使公司不能形成合力，从而成为导致全面预算不能按预期效果完成的因素。类似于这种信息流流转不正常的小问题，潜藏着巨大的隐患，就是形成管理效能流失的根源。

三、总结

企业管理过程由若干个PDCA循环组成，每一个组织单元内部的小环，都是为了实现企业目标实现这个大环服务，每一个小环内部发现的问题，有一部分被及时解决，有一部分随着业务流流向后面，在大环管理最后一环——财务管理中已经被弱化到几乎看不到，因此，最后一环的财务管理环节要重新寻找整理出现的问题，再用放大镜将问题的本来面貌还原，以便在下一个循环管理中能够更好地解决问题，实现企业管理螺旋式上升，完成既定的经营战略目标。

（作者单位：山西通信通达微波技术有限公司）